部门计划，这才是有效的部门年度计划读后感？

文/宋子义

很多企业在盘点总结时突然发现，曾经费尽九牛二虎之力制定的目标与实际经营结果相差巨大，这也就意味着，曾劳民伤财的年度计划并没什么指导意义和实质作用。

但在检讨这种差距时，大家一句市场形势不好，竞争太过激烈，部门配合度不够，没料到……反正，不是我军能力不行，而是敌军太狡猾。于是计划年年有，年年完不成，然后打完哈哈又一年。

当初，企业在制定年度计划时，几乎该做的都做了，该有的也都有了，那为什么这些精心规划的数字会失效？而人家那些卓越企业的计划与目标为什么非常相近？他们采取了哪种特别的措施？

编制计划的整体水平，体现了一个组织的能力。下面从部门年度计划常见的问题、原因以及制定方法、落实策略和注意事项等展开探讨。

一、 部门年度计划常见问题

年度计划流于形式的原因很多，从制定到执行的众多环节中，只要一个环节出问题都有可能导致计划年度计划劳而无功，具体因素包括：

重视程度不够。企业把年度计划看成是一项不得不做的例行工作，像除夕吃水饺一样，象征意义大于实质意义，此种指导思想下制定的年度计划，必然会流于形式。

部门指标各自为政。一个部门的业绩，取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级部门的有效配合等三个方面，如果仅仅站在自身角度上规划，注定徒劳无功。

事实上，部门的年度计划指标，70%~80%要依据企业的整体规划，只有20%~30%的比例才看部门自身的想法。譬如产品质量已经过剩了，品保部门为了自身业绩不惜增加成本的做法，企业必然会进行干涉。

目标有要求，没量化。只是对工作提出了要求，而没有具体可衡量的业绩数字。年度计划变成了一个表态报告，洋洋洒洒数十页，只是一些日常工作职责的罗列，这种计划基本毫无意义。

目标有量化，没依据。没有科学分析内外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状资源的匹配情况，指标只是领导随口喊出的一个数字。这叫情怀，而非规划意义的目标。

目标有依据，缺统筹。有了合理的公司级经营目标后，简单地认为只要自上而下根据SMART原则（目标是可以衡量的、具体明确的、能够达到的、相互关联的、设定期限的）将指标分解下去就叫年度计划。

其实目标的分解，远比表面要复杂得多，需要深入分析完成这些指标涉及的要素，这些要素需要分解到的具体部门，各部门的分目标数据应该是多少，这些小目标又要划分成多少个阶段等等。

这些都需要上下级、平级部门反复的沟通、调整、确认，才能确保指标的可行性和有效性。

目标有统筹，缺措施。每一项目标的完成，都须跟进相应的措施，否则只能是空中楼阁。譬如，某片区完成多少销售额，需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等，如果没有这种过程的措施，目标就只是个摆设。

计划有措施，缺资源。从计划本身看，很多部门的计划非常合理，但由于缺少了相关资源的支持，也只能变成空想。譬如人才的引进规划，如果没有相匹配的薪酬跟进，累死人力资源部门也无能为力。

计划有资源，缺执行。一项计划能否落实到行动上，很大程度上取决于个人的意愿或决心。譬如计划了N次的锻炼身体，不是做不到，而是想不想真正去做。

计划有执行，没监督。俗话说，部属不看你要求的，只看你检查的。如果经营目标没与部门主管和员工的薪酬挂钩，计划制定的再漂亮都没用。除非员工的素质到了无为而治的程度。

计划有监督，缺纠偏。计划与现实100%相符，谁也做不到，包括各种新政策的出台等，这就需要在执行过程中及时偏差，因此月度、季度的计划检讨非常必要，通过对一段时间数据的统计、分析、总结，就可找出差距，并能持续改善。

二、 如何有效制定部门年度计划

制定部门年度计划时，可以从以下几个方面入手。

成立统筹性管理组织。由于年度计划制定是一个相对庞大的系统工程，需要站在企业整体的角度进行统筹规划，而且涉及到企业的方方面面，不仅工作量巨大，期间还不能影响到正常的工作。

因此，在制定年度计划阶段最好成立一个计划推进委员会，对会议时间的安排、资料的准备、任务的下达、食宿的解决等都需要进行统筹安排。

确保公司级目标合理。只要上面公司级目标合理了，才会有合理的部门目标。因此，制定企业的年度目标时，要结合企业的使命、愿景、近几年的历史数据、同行业的数据、市场趋势分析、内部资源分析和企业的发展要求等等方面。

学会制定年度计划的方法。在年度计划制定时，由于计划制定者未必受过战略规划的专业训练，因此需要事先培训数据如何统计、比较、差距分析、趋势判断、独立性原因寻找以及目标如何制定、标准如何确立、措施如何拟定等。

只有掌握了这些基本的工具和方法，效率才会大幅提升，并确保计划的合理性。

任务的合理安排。包括提前提供各部门所需的数据（如各规格销售额、成本数据、部门费用、质量数据、服务满意率、供货周期、物料周转率、人员流失率等等，都需要相应专职部门提供给使用部门）。

告知各部门提前准备的资料、需要收集的数据、各阶段的会议主题时间安排等，这就能避免开会时临时抱佛脚，加快工作进度。

计划项目的合理设置。每个部门都有N多的工作项目，如果将这些工作都事无巨细的罗列，只会顾此失彼，舍本逐末。

在项目设置上，可以分经营和管理两类项目，前者围绕短期的经营效益，后者围绕长期的基础搭建（包括内外部顾客满意、流程优化、创新改进等）。以传统制造业为例，各部门的核心经营项目参考如下：

l 营销部门：销售额（非现款类要单列外欠款等要求）、销售利润、市场开发、客诉率，甚至品牌和市场占有率等；

l 生产部门：一次合格率、交期、主辅料投入产出、能源损耗、人均工效、生产周转率和安全等；

l 质量部门：质量成本、服务及时率、质量投诉率和退货率等；

l 采购部门：原材料质量、供货准确率、到货及时率、采购成本降低和供应商售后服务满意率等；

l 研发部门：新产品研发数量、工艺工装的改进、产品标准化程度、新产品的销量、服务满意率和工艺文件的完备性等；

l 人资部门：人均销售额、员工满意度（含薪酬、考核和晋升体系完备性）、人工成本、招聘达成率、员工流失率和培训课时达标率等；

l 企管部门：查出了多少问题、弥补了多少损失、预防了多少风险、完善了多少制度流程、制度执行率提升了多少、员工违纪率降低了多少、创新了多少项目、合理化建议数量及采纳情况等等。当然，由于每个企业对企管部门职责界定的不同，项目也会有所不同。

l 财务部门：预算达标率、流动速动比率、资金周转率、财务分析准确率和财务风险控制（含被行政部门处罚）等。

还有仓储、物流、行政等部门，不再一一列举。

当然，上面只是举例，而且也是概括性介绍，每个企业所处行业、发展的阶段和管理的基础都会有所不同，涉及的项目也会不同。

项目的目标要量化。在管理上，几乎没有不可量化的指标。没有量化，意味着没法公正客观的考量，更没法进行考核。在制定时，可以结合企业的要求指标、部门历史数据、自身要求等，最好同时设置挑战和保底两个目标，以激发团队的潜力。

划分阶段目标要合理。部门的年度目标是指全年需达成的目标，还需进一步分解到每个月份，只要每个月的目标达到了，全年的目标自然也就实现了。

在分解阶段目标时，建议分解到月，无需到周，在每月制定月计划时再行分解到周。否则，任务量过大不说，还由于时间跨度太长而预测的过于细微，导致计划来回修改，既劳而无功，也影响员工的信心。

计划任务要落实到个人。如果只是“大锅饭”式的目标，很难激发起每位员工的责任心和积极性。因此在部门年度计划确定后，部门内部还需要再次细化分解，将指标、措施和完成时间等尽量落实到每一位员工身上。

资源需求表和预算表的跟进。往往目标越高，需求资源也会越多。毕竟巧妇难为无米之炊。因此，在年度计划后面最好同时附有完成目标任务需要匹配的资源需求计划表和预算表，与年度计划一同批准。

考核和改善体系的跟进。任务目标确定后，薪酬和考核体系需同步跟进。为防止部门各扫门前雪，可采取“大饼分小饼”的考核方式。

就是公司的考核工资总额取决于当月的经营指标，然后根据各部门的考核分数实行横向二次分配，也就是如果自己部门的考核分数高于同级部门，则会“挖过”低分数部门的部分奖金（曾将5个分厂纳入过整体考核，效果非常好）。

这既避免了各自为政（只有企业的“饼”大了，自己才会水涨船高），也能自然淘汰掉低水平的管理者（因部门人均奖金变少，内外部的压力都逼迫他主动让位），还能有效避免了老好人的考核现象。因为低分部门的整体考核奖金变少了，即使部属都是满分，也分不了多少奖金。

三、 如何确保落实到行动上

就实践经验看，很多企业的年度计划之所以流于形式，是因为轰轰烈烈的计划编制完成后，似乎这项工作也就随之结束了。

其实，还有关键的一步没有跟进。计划只是一种想法，与行动还有很大的一段距离。为了确保辛辛苦苦拟定的计划落实到行动上，还需要继续跟进相应的配套措施。

增强员工对完成指标的信心。如果经历了上面第二部分的充分研讨，一般来说，制定的目标大家都比较能够接受，只是不同的人信心不同而已。

这时就需要决策者烧一把火，用数据和过去的正面案例鼓舞大家的信心，如果必要的话，可进行相应的培训。

提高员工完成任务的决心。部门年度计划制定完后，最好举行一次誓师大会。

利用承诺一致性原理，让参与者将目标写下来，并根据层级的原则轮流上台宣誓，公开对众承诺，同时将这些目标和宣誓图片张贴出来。这对个人潜意识的影响非常巨大。

措施的有效跟进。部门的周计划要以年度计划为纲，以防工作跑偏，同时跟进相应的考核体系。

在每月、周还要跟进检讨会议（在月检讨模板中，最好有当期实绩与目标、环比、同比等三对比数据，以便找出差距），这就确保了计划这根弦始终处于绷紧状态。

确保全力以赴。一个人只有在竞争中才能激发出斗志和潜力。因此，为了确保全员全力以赴，可以参考竞技场和手游的原理设计出一套适合业绩竞争的竞赛和晋级机制。

比如，平级部门可以捉对PK，获胜者的奖品（非金钱）由企业和失败者各按一定比例分摊。

同时每月张榜公布各部门指标完成情况排名，让各部门为荣誉而战。也要同时公布各部门的业绩累计排名，这就避免了一次定输赢的格局，这月失利，下月只要拼搏，照样也可以迎头赶上。

累计排名最好同时与积分制升级挂钩，这种积分级别，既可以作为以后职务晋升的参考，也可以作为年底发放奖金数的依据。

只要唤起每个人的梦想，组织就会焕发出巨大的活力，不仅业绩会突飞猛进，也增加了优秀员工的稳定性。

四、 制定年度计划时的注意事项

在制定部门年度目标计划时，为了确保可操作性，还需注意以下几个方面：

对年度计划的制定要足够重视

俗话说，合理的计划是成功的一半。如果没有这种规划，就像轮船缺少了航向一样，只能随波逐流，到头来资源浪费和分散不说，与企业经营的目的也相去甚远。

而制定计划的能力，也是考验部门领导的试金石。试想，企业将一个部门放心交到你的手上，如果不能运筹帷幄，没有清晰的工作思路，每天只是疲于救火，像盲人摸象般跟着感觉走，长此下去，到头来也许毁掉的是自己的前途。

确定目标的合理性

孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。因此，企业在设定目标时，可以考虑适当拔高（并非制定大跃进式目标），这有利于激发团队的潜力。

为了确保目标的合理性，年度计划中可以设定保底和冲刺两个目标。冲刺目标可以结合OKR目标法，即目标与关键成果法。

也就是部门和个人给自己制定一个“胆大妄为”的目标，公布于众，同时跟进相应的措施计划，但这类指标只适合奖励，不适合作为考核的依据。

吉姆･柯林斯在《选择卓越》中，从30多年的时间跨度中选出的那些10倍速发展的公司，一律在践行日行20公里的法则。

也就是无论市场形势如何，每年增长速度都控制在20%左右，这对整个组织的全面协调发展会极为有利。看那些爆发式增长企业的下场就能明白这种增长速度背后的潜在价值。

确保内容的可行性

年度计划中，最好减少文字的叙述，采用图表等方式。譬如，目标、项目、分解数据、任务安排、人员定编等，都可以采用表格的方式；而项目的进度则可以用甘特图等。这都可以直指核心，一目了然，也避免了不必要的争议和扯皮。这类模板可以由企管部门统一制定。

确保讨论的充分性

为了确保目标的合理和措施的可行性，需要上下级和平级多维度、充分的反复探讨。在这种公司级目标探讨阶段，最好能在不受外界干扰的情况下进行。大多企业采取封闭会议的方式，分组展开讨论。

避免指标成为讨价还价的砝码

合理的指标，是年度计划的灵魂。但有些“聪明”的管理者，出于自身利益的考虑，故意设定保守类目标，甚至将目标变成了与公司讨价还价的砝码。

其实这类问题也不难解决，一是在设定部门目标前，首先讨论制定增长比例的标准，包括公司要求、行业指标、历史数据、增长趋势等各项所占的权重，然后对应算出即可。

如果没有上述标准时，也可以采取第二种估算办法，决策层要求的部门业绩增长比例占30%~40%的权重，其他部门认为该部门的应该增长的业绩比例平均占25%~30%（可去掉最高最低），自己部门认为的增长比例占30%~35%，这也能大概确定出一个大致符合组织现状的数据。

经过以上的措施，一般就能制定出一个相对合理，并具可行性的部门年度计划。当然，企业不同的发展阶段，也不能一概而论。譬如创业期，不确定性太大，也没基础数据可供参考，计划自然会笼统得多。

但企业的成功离不开规划，所谓小成功是干出来的，大成功是规划出来的，因此年度计划的重要性不言而喻，这也是一个企业或部门的指导方针和行动纲领。

不过，可以确定的是，没有灯塔的航船，注定到不了彼岸。

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