练武有心法，授权也有章法。很多人虽然知道授权的意义和价值，但依然不会有效授权。
王傅，是公司的销售总监。
他抱怨说：这两个人在加入到公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们。在他们开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和订货的事情都要先与我商量一下。
并叮嘱他们，在未了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已有一年多的时间，他们还是一点创造性也没有——大、小事情都来问我。
孙悦，是公司的城市经理。
他诉苦说：“上周，我找王总，要他签发一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月之前，我找不到他，只好自己签发了一张支票。
结果我签发的支票被退了回来，原因是说我的签字没有被授权认可。为此，我上个月写了一个关于授权于我签字的报告，但他一直没有批下来。
我敢说，王总办事毫无章法，对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。
我可以肯定地说，我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”
张凯，也是另一城市经理。
他接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫我到办公室去。交给我一项任务，并要我立即做好。
在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说，除非他们得到王总的允许，否则他们就没有时间来帮助我。
今天是完成这项工作的最后日期，然而，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，王总担心我们把工作搞得过于出色，他担心我受到提升……”
请问：王总授权了吗？显然，没能有效授权。要做好授权工作，就要做好以下七个步骤：
选：选择合适的授权对象
授权给谁，这是授权的首要问题。在企业中最大的失误，就是选人的失误。授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？
如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。否则选错了人，就是灾难。
什么样的人值得信任呢？
比如，你不在时能主动承担职责的人、能够随时回答你提问的人、清楚自己权限的人、不是凡事都请示的人。
同时，在授权时，要充分考虑以下几个问题：
需要具备什么样的人格特质？谁具有这些人格特质？需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？
谁具有该任务所需的才能和意愿？如果时间与品质要求允许的话，可以作为团队成员的训练机会吗？所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？
你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他，调整他的工作？
讲：告诉你要的结果
授权是针对具体工作授予相应的权力，而不是说“这件事交给你来负责”。
要告诉下属你要的结果是什么，这个结果，必须遵循SMART原则，要具体，能衡量，可达成，有时间性。
如果你告诉他怎么操作，那就不是授权，是指挥。从某种意义上说，授权是重结果，不重方法的。
给：给予相应的决策权
明确做这项工作的用人、用钱、做事等决策权。包括被授权者提出来需要的相应支持，对于合理的部分应尽量满足。
当然，这个权限是可控的，不是无限大。不能随便说：这个项目用人、用钱等你可以全权负责，不用跟我报备。
要知道，有人因此险些酿成大祸，比如对方大量招人，增加用工成本，造成利润为零。因此，对授权的范围，一定要清晰，避免说“可以动用一切资源”。
要讲清楚，可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，可获得授权的时间是长。
看：“远看而不近玩焉”
假如，你带着孩子去学游泳，当孩子刚刚学会了游泳，你不能跑远了，你要在一旁看着他，是不？授权也一样。
授权不是完全不管，你要看着他们干，要关注他们的工作过程，但不是插手。所以，授权后，要耐得住性子，只要不出现重大错误，决不干涉。即远看而不近玩焉。
如果你插手下属的工作，会让下属不知所措。结果变成被动等待你的安排，且无形中会将责任转移给你。这时，下属的工作成就感就尽失了。
防：防止猴子回到你身上
防，不仅要防止重大的意外发生，最要注意的是，工作一遇到困难，下属就喜欢来请示上级。而领导者一不小心就接下“问题”来了。
原本是他的问题，常常变成上级的问题，特别糟糕的是，这个责任像“猴子”一样跑到上级身上了。要知道，请示后，责任依然在下属身上。
查：掌握工作的进展
授权不授责，责任依然在上级身上。所以，凡是布置了工作，就要对工作进行跟进。不跟进，下属就会以为领导不重视；领导不重视，下属执行就容易打折。
评：及时给予反馈
对事不对人，评价标准的尽可能公平合理，不能与员工算旧帐。
最好的激励就是对结果进行反馈。即对做得好的要及时给予肯定；做得不好的，也要及时给予批评，并要求加以改进。
在工作中，员工最怕的就是黑白不分，好坏不清。
要切忌过分完美，要能容忍别人的小错误。否则，就会导致批评得多，表扬得少，挫伤下属的积极性，包括信心和责任心。
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