战略分析介绍，包括哪些内容及工具分享？-营销圈

怎么办？如何才能做出一个好的战略决策？

确实。企业方向、管理经营、职业发展，很多时候就是在做决策。

选A还是选B，结果可能天差地别。一个好的决策，事半功倍。

但是，如何才能做出一个好的决策？

我说，战略决策的好坏=决策模型×信息环境。

一个好的决策，需要依靠有效的决策模型，也需要准确和充分的信息环境。

什么是决策模型？什么又是信息环境？

我们一个一个讲。

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君子性非异也，善假于物也。

决策模型，其实就是战略分析工具。

很多时候，我们不是缺少思考，而是缺少有条理的思考，想得不够全面和完善。所以，总是觉得缺了点什么。

这种“缺了点什么”的感觉，就是思考的缝隙。

而决策模型，就是一些框架性的工具，能帮助我们进行整体性、前瞻性的思考，让我们在激烈竞争中提前迈出一小半步。

那么，都有什么决策模型？

太多了。

比如，你听过的，也在用的，但是未必用得好的，SWOT分析。

SWOT分析，是20世纪80年代初，最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。

SWOT四个字母，就分别代表着Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、和Threat（威胁）。

嗯，列好了。就这样吗？

当然不是。列出自己的SWOT之后，关键是，把四个字母两两组合，产生四大战略。

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第一：SO，优势+机会。这个时候，你占尽天时地利，有杠杆效应，应该采取增长性战略。

第二：WO，劣势+机会。自己的劣势，抑制了自己抓住机会。怎么办？采取扭转性战略，争取更多资源，培养更多能力，改变劣势，赢得难得的机会。

第三：ST，优势+威胁。虽然自己有优势，但是外部充满威胁，太脆弱了。这个时候，应该采取多元化战略，开辟新的战场，在其他地方发挥自己的优势。

第四：WT，劣势+威胁。嗯。这是个问题性场景，充满挑战，应该采取防御性战略。保守一点。

这，就是SWOT分析，通过对内部优势和劣势，外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应四大战略的决策模型。

再比如，你可能也听过的，BCG波士顿矩阵。

波士顿矩阵，又是什么？

波士顿咨询的创始人布鲁斯认为，公司要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。

于是，他用这两个维度，画了一个二维四象限矩阵图，并给四种不同的产品，起了不同名字：现金牛、明星、问题、和瘦狗。

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第一，现金牛业务（Cash Cows）。

现金牛，也是印钞机。有很高的相对市场份额，但因此市场增长率就显得低了。比如微软的Office，谷歌的搜索业务，都是现金牛。

第二，明星业务（Stars）。

明星，听名字你大概知道，是很有前景的新兴业务。在一个快速增长的市场中，占据了比较好的市场份额。比如亚马逊，进入云计算业务。一开始不赚钱，甚至还需要大量投入，但是未来一旦成为现金牛，就会迎来爆发。

第三，问题业务（Question Marks）。

问题业务，就是相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌的无人驾驶。这些问题业务，之所以被称为问题，是因为最终会成为明星，还是现金牛，还是不幸死掉，没人知道。

第四，瘦狗业务（Dogs）。

瘦狗，就是相对市场份额很低，也看不到什么增长前景。比如微软的智能手机，食之无味，弃之可惜。

嗯，画好了。然后，就这样吗？

当然不是。关键是，通过分析这4种业务，找到对应的战略。

那么，都有什么战略？

第一，发展战略。就是用现金牛的收益，投入到问题业务中，提高相对市场份额，尽快发展成明星。

第二，保持战略。就是好好养牛，不轻易投资，让现金牛能产生更多的收益。

第三，收割战略。对强大的替代产品已经出现的现金牛业务，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的问题和瘦狗，考虑快速收割短期利益，准备放弃。

第四，放弃战略。瘦狗，无利可图。不如早日清理、出售，把资源用在其他更有前景的业务上。

这，就是BCG波士顿矩阵。

而类似SWOT，BCG这样的战略工具和决策模型，还有很多很多。

比如平衡记分卡，比如通用电气矩阵，比如商业模式画布，比如波特五力模型，等等，等等。这些决策模型，都可以帮助我们更好地思考。

但是，但是，很多企业家和管理者和我说，我们就是这么做的啊。

开会、讨论、研究，根据模型一步步分析，得出结果。

但是，为什么最后还是错了？是这些决策模型都没用了吗？

还记得吗。前面我们提到，战略决策的好坏=决策模型×信息环境。

这些“决策模型”依然经典有效，但是“信息环境”却发生了巨大的变化。

什么意思？

我给你讲个故事。

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我一直有个目标，就是徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点。

什么是徒步“穹顶1纬度”？

徒步穹顶1纬度，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上。然后，在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。

为什么这是我的目标？

因为，这特别像战略决策的过程。

你想想，在浮冰上，怎么徒步呢？

拿出GPS，打开卫星地图，规划出一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。

然后呢？然后，踩着流动的浮冰，出发。

一点点走，一点点走，直到晚上，搭帐篷，休息。

注意，最有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？

还能是什么，接着赶路呗。

不对。

你要做的第一件事，是拿出GPS，重新规划出一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。

啊？为什么要重新规划？

因为你的脚下是浮冰啊。浮冰，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。

发现了吗？很多时候，你就是那个拿着GPS，在浮冰上徒步，想要抵达北极点的那个人。

北极点，是我们的目标和愿景；GPS，就是我们的决策模型，根据它来思考和分析，找到路径；而流动的浮冰，就是信息环境。

回到一开始的问题，为什么总是做不出一个好的战略决策？

是因为GPS坏了吗？

当然不是。这些决策模型，依然有效。我们信手拈来，了然于胸，用起来也得心应手。

只是，支撑着这些模型的信息环境，发生了巨大的变化。

我们以为第二天醒来还在原地，却不知道浮冰已经流动了50公里。甚至，连浮冰下的板块，都发生了漂移。

拿着旧地图，到不了新大陆。

今天，商业环境发生了巨变，原来我们习以为常的信息环境，已经翻天覆地。

信息缺失，甚至信息扭曲，都无法帮助我们做出好的战略决策。

怎么办？

只有走出去。

带着洞察之眼，怀着反观之心，探寻商业世界的变化，捕捉行业的信息，研究最新的信息环境，支撑我们的决策。

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