创业的三个阶段不包括，创业的三个阶段不包括哪些内容？-营销圈

当我重新思考时，对于创业来讲，核心的第一阶段应该是投入最小的成本和资源，快速地实现产品价值交付，并快速形成持续的现金流平衡和自我造血。

在第一阶段一定要懂得让利和共赢思维，一定不是全流程通吃而是懂得找寻合作伙伴，找寻合作伙伴一个是让利，同时也本身是分担风险。在这个阶段你重点是抓住你自己的核心竞争力。

比如你重点是市场资源和产品方案规划，那么对于具体的产品研发就应该短期外包，将产品研发部分利润让出，投入最小的成本快速的试错，快速的验证自己的产品构思。

到了第二阶段个人理解的重点才是掌控整个创业或产品研发过程中的核心价值链，完全自主研发，具备自主可控性而不是被他人左右。降低对外在核心技术的依赖，仅仅是将非核心业务外包，进一步提升整个价值链的利润，同时也掌控后续发展扩大的主动权。

举个简单例子，你规模小的时候产品研发费用不高，但是如果你整个产品研发设计都外包，在规模做大后，你会看到产品研发反而成为了核心价值，这个时候外包服务商往往就变成了你的制约因素，外包服务商将产品研发提价你也也没有任何替代措施，规模越做越大，但是核心价值链上的利润被他人拿走，你反而为别人做嫁衣，显然不合适。

到了第三阶段重点则是在已有市场和规模基础上进一步拓展品牌，市场策划，同时通过各种增值服务的引入，形成闭环的可持续稳定现金流。在这个阶段基本上形成了稳定的商业模式和运营策略，企业抗风险能力进一步增加。当刚开始创业的时候往往风险喜好性，希望有更大的不确定性反而创造更大价值；但是公司规模化后一定是风险厌恶型的，更加需要考虑平稳发展的途径。

创业本身就是某种形式的管理，特别是在极端不确定情况下如何寻找一种新的管理模式，该观点可以说也是本书的一个缘起。《精益创业》虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。精益创业新创企业成长思维￥49购买

本书两个核心内容，一个是开发-》测量-》认知；一个是创新核算；前者是通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动；后者是形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。

对于价值衡量个人展开说下。

在新产品研发中一定要引入VE价值工程的概念，以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。

并不是说团队工作量大，加班多，创造的价值就一定大。任何一个人创造的价值一定是该人研发的成果体现在产品哪个核心功能上，这个功能本身在交付给用户的时候创造的价值。我们举个一些简单的例子说明。

一个团队可能1个月都在修改变更或缺陷，而且天天加班疲于奔命，但是创造的价值很小。张三开发的功能最终上线，但是客户对该功能的使用率很低，创造的价值很小。团队开发了一个功能或服务上线，但是客户选配的时候并不选配，即使该选配功能价格很低，那么这个功能本身创造价值很小。

如果我们研发了一个新产品，这个新产品里面有一个核心亮点功能，客户购买我们的产品大部分原因都是有这个功能才购买，那么开发这个功能的人创造价值巨大，应该获得更多的奖励和激励。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。再简单点来概括可以看到新创企业只包括两个核心内容，即不确定性+创新。符合这两个方面的基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化等多个方面的内容。

学习是经证实的认知，那么学习就必须是在实践中学习，在实践中验证而不是单纯的理论推演。精益的核心思维方式是为顾客提供利益和价值，除此之外的所有付出都是浪费。

创业的三个阶段不包括，创业的三个阶段不包括哪些内容？

创业者最重要的是两个假设，一个是价值假设，一个是增长假设。

价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值，增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。比如你理想化的认为你研发的产品有价值有市场，但是大量研发投入后发现产品没有人购买，同时你又假设你的产品销售能够确保某种增长曲线增长，代理多少的营收或盈利，结果发现连最初的用户引流获取都成问题。

那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。

开发-》测量-》认知本身就是一个快速的反馈循环，也是敏捷短周期迭代核心思想。通过反馈进一步调整我们的认知。其实第一阶段过不去，实际上谈不上第二阶段的进一步聚焦和价值核算。

精益思想里面谈到小批量，小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。

小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快地获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。对于软件创业，人本身就是最大的资源，而人本身又不像其他原材料存货可以存放，时间本身一直在流逝，那么精益创业必须考虑的就是避免关键路径和瓶颈，让每个人在某个时间段都能够最高效地发挥价值，只要人没有闲着本身就是拒绝浪费。

创新核算分三步，确定基准线，调整引擎，转型还是坚持。这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写得不好，不做评论。我的理解是围绕价值工程核心思路，将所有活动都核算到具体的核心价值创造上面，避免任何不增值活动。其次是在互联网创业模式下，进一步的分析和论证合理的价值模型，比如虽然运营还在亏损，但是大量的用户基数积累和粘性如何进行价值核算？

精益管理中谈到的推式转化为拉式生产，看板，JIT等核心都是尽量的消灭库存。在软件领域我们看到敏捷开发是借鉴了类似看板和拉式生产的很多思路。那回过头来想想，软件创业团队如何解决零库存的问题？其实很多时候很简单，往往创业团队人员都是多面手，可以胜任不同类型的多种工作，只要有相应工作在就不会找出人员闲置的库存积压问题。

关于建立自适应组织方面，本书基本无法说清楚，由于精益生产本身来源于传统生产线的管理中，核心还是拒绝浪费和价值创造。但是对应到IT行业创业和软件开发，里面有另外一个核心影响要素就是人，人本身很难按精准的机器去做要求和衡量，而人本身又是价值创造的关键要素。

因此如何发挥人的主观能动性，建立学习团队，形成自适应和自我快速迭代就变成另一个关键内容。如果真要做好精益创建，自适应团队建设将是另外一个关键点。

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创业的三个阶段不包括，创业的三个阶段不包括哪些内容？

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