「成战略」用户需求驱动？

一、【成战略】用户需求驱动

组织创新模块的第四节，成战略。其实我挺忌讳谈战略，阿里巴巴的参谋长、首席战略官曾鸣说过一句话说战略是一个公司的奢侈品，而不是必需品。很多很小的公司，生存还没有完成，动辄就开始开几天的战略会。

我印象很深，我2006年加入阿里巴巴之前，2005年就受马云马总邀请，参加了战略会。马云就说阿里能开战略会，真的是说明我们活下来了。2005年是雅虎对阿里巴巴投资，阿里巴巴把原有的中小股东清理掉，有了一个新的稳定的股东结构，发展上了很大台阶的一年。也就在那个会上，我第一次听到了曾教授说我能开这个会，是阿里的奢侈啊。这个奢侈不是说会议场所有多豪华，是所有高管不闻窗外事，聚焦两三天讨论战略，这才是奢侈品。所以这是为什么在备课的时候，我说我要很谨慎地谈战略这个事儿。

战略对绝大部分公司来说，今天不需要花这么多时间去琢磨、去研究。但是既然要讨论，那我们把战略路径拉一拉，有人说战略怎么来？两大源头。第一个源头，我们叫User Demand Driven，叫用户需求驱动的战略。也就是说自下而上。那我再概括一句话叫“因为看见，所以相信”：用户需求被你看见了，所以你相信这个事可以做、应该做。那么这种战略的方法是什么呢？就是让“听得见炮声”的人做决定。

自下而上的用户需求驱动战略如果是你们公司定位的话，你的第一线员工就不再是员工了，他是你公司战略的发现者、试验者和参与者。如果我反对很多公司轻言战略的话，我要对很多刚创业的和中小企业说，这是我鼓励的战略方法，就是你的战略应该是自下而上的。那么这种具体怎么办呢？我们要问，第一线的听得见炮声的人，能不能有一定的自主权？必须有一定的自主权，否则他按部就班，按照公司的打法去满足客户的需求，他永远不可能用创新的方法、用不同的方法去满足客户需求。同时，这种战略在事后你要定期总结。

阿里早年就是这个战略。阿里早年有二十几个产品，我们也不知道哪个产品能最后被消费者、被用户认可。当时第一个打出来就是“中国供应商”产品，终于发现这个外贸产品有需求。阿里在1999年以后做过二十几个不同的产品，很早就做了一个商旅的电子商务产品。有一段时间我们开玩笑说我们要是坚持下去，说不定就没携程什么事了。当时我们还做过嵊州领带城一个园区的互联网建设项目，这些都失败了。因为我们不知道，所以创业的时候经常会有多个产品在试。

“中国供应商”这个产品一出来，有戏。阿里当时毅然决然，停掉了所有的产品，所有二十多个产品，就保留这一个，直到第二个产品“诚信通”出来。所以我说，我去阿里巴巴的时候就两个产品，两个产品支撑住了这个一度300亿美金的公司。回看一下，这两个产品都是“自下而上”的，不是马云，不是谁英明神武，自上而下设计的。事后我们再来总结，为什么第一个产品中国供应商成功了。这个2001年的产品，后来都是教授、给阿里写书的人总结出来的，为什么这产品成功。2000年，中国互联网网民才五六百万呢，那你做一个国内的产品、内贸的产品，当时就有今天天猫、京东这样的公司叫8848，老互联网人还知道这家公司，它死在沙滩上了。这公司很牛啊，在1999年、2000年人家做的事，就是今天天猫和京东干的事儿，就是亚马逊想干的事。但那时中国互联网土壤不成熟啊，网民才500万到1000万，支付也没有，物流也没有。后面会讲到战略很重要的是天时地利人和的判断，三个都不具备，优秀的战略有什么用？

后来总结，中国供应商为什么会成功？是当时中国加入WTO。中国的中小企业拿到了什么？外贸进出口自主权。但是原来只有一个通道，就是去广交会。广交会的摊位又被国有的进出口公司所把控了。这些中小企业它没有出路，是有自主经销进出口权，但没有出路。它们需要向海外展示自己产品的平台。海外的互联网环境好啊，美国在2000年已经有1亿互联网网民了。所以，当阿里巴巴中国供应商把中国产品发布在全球英文网站，向全球推广的时候，海外的用户已经能接受了。

所以回过头来说，2001年阿里巴巴做这个产品做对了。今天有很多人认为是某某人英明神武，看到了WTO，看到了这个，我们才去开发这个产品。瞎扯，哪想这么多，过了五六年成功以后，教授带领我们回头看说当时为什么会成功？为什么别的二十个产品死了？噢，因为中国供应商具备了天时地利人和。阿里巴巴在浙江，浙江当地就有这么多中小企业有了进出口权，与阿里类似的竞争对手在北京就成功不了。因为北京没有那么多中小企业，没有那么强大的出口愿望。天时是什么？WTO。天时地利人和都有了，而这些不是自上而下设计出来的。

当时我们一个小小的销售团队，短期内就做到了100万。全公司就看到了，然后我们就看哪个产品先过了百万？嵊州领带城园区建设20多万，那个商旅计划做了四五万就做不下去了，只有这个产品到100万了。这个自下而上的项目，听得见炮声的人做了什么决定呢？可以自主加人。当时阿里在人效达到一定情况下，李琪带领团队，说我加人了。听得见炮声再做决定，调集资源，能加人。后面阿里定期事后总结，每个季度坐下来看哪个产品先跑出来了。总结了以后，再调集资源，调整组织。

战略是什么？战略是资源的再分配。战略的核心就是资源的再分配。什么是整个战争的战略？日本投降以后，毛主席认为要决战东北。为什么要决战东北？工业基础好，是中国以后最富的地方。那个地方，国民党势力也没有，暂时是苏军占领。得东北得天下，这叫大的战略。这个是自上而下的，但干的事情是一样的，对吧？你今天看历史书，当时全国抽2万个干部，10万最好的士兵，进军东北。这个叫调集资源，调整组织。东北局，级别马上拉高。原来东北局的地位很低的，马上调整组织精兵强将过去。所以这些自下而上，有自下而上的打法，我把它叫做自我驱动型的战略。

双11是高管们在阿里巴巴办公室里边想出来的吗？不是。第一年，很多人都忘了双11那一年。2009年，第一年真的就是几个淘宝没事干的人，三五个人说11月11号做点事吧，搞场活动吧，双11就这么来的。当时根本，我们连总监都不知道，就根本不需要当时M4（总监）级别的来批准这个事，M3（高级经理）就把这事给定了。今天，双11活动M10（集团CEO）得亲自出动。看第一年花了这么点资源就有效果，第二年加一点资源再试试，结果2010年的双11又很成功。真正上淘宝公司那个大会议室讨论双11，2011年是第一次。之前就压根不是公司级的项目，自然就没有成为公司的战略，所以双11是个自下而上长出来的“怪物”，而且长出一个全世界震惊的怪物。聚划算也一样，聚划算也不是自上而下布置的。这俩淘宝非常成功的项目，后来上升为战略的，都不是自上而下。双11，事后今天又有很多总结，你看战略都是事后总结的。为什么双11能成功呢？快到年底了，商家要有完成全年业绩的压力。11月份我冲一把，因为大量公司都是年底要考核，所以为什么双11特别得到商家的支持。友商，618就差很多，对吧。我说哪家都知道，618年过了一半，我干嘛要冲刺啊？我干嘛要打折扣啊？我还要控制下利润呢。

所以不是说高瞻远瞩，后面复制的双12就差了很多。太临近年底了。很巧，你事后总结战略可以总结得相当的高瞻远瞩，觉得太英明了。所以很多人去读阿里的时候，觉得阿里的战略特别厉害，你看怎么会想到个双11？哪是高层想到的，是听得见炮声的人，手上有一定的资源。

自下而上，你要成功的要素是什么？松土壤，单兵赋能。什么叫松土壤？就你给团队的KPI资源，如果已经让他连所有的本职工作都完不成了，他不可能有闲心、有空去想这事儿。阿里叫松土壤，谷歌叫721。注意跟考核的271不一样啊。什么是721呢？谷歌说每个工程师、每个团队，你70%的资源要用在公司规定的项目上，用在当年必须见效的KPI上；20%的资源，可以研究探索明年可能能做成的事儿；10%的资源爱干嘛干嘛。

谷歌的很多产品和创新，连今天Gmail这个邮箱，都不是自上而下布置下来的。都是工程师用的20%的时间，721那个20%的时间做出来的，做到全世界这么多用户的Gmail。这么重要的一个产品，居然是业余时间做出来的，这个叫松土壤。你土壤太紧，今天很多公司比如说市场费用预算、网络投放预算，我要帮你算得死死的，100万就干这些事儿。我经常说你能不能松个土壤？比如说有10万块钱，你让他可以不看ROI（投资回报率），让团队自发地想想看，有什么不同的打法呢？

卖货也一样，商品定价、产品组合公司全部做好了，怎么办？手脚绑得死死的。土壤太紧，小苗子长不出来。我们为什么说松土壤？春天播种第一件事不是把种子撒在地里，地硬绷绷的，什么都长不出来了，要松土壤。所以你要有自下而上的战略打法，那你要问公司：我公司的土壤是否太紧？你松土壤的动作是什么？松土壤的动作是什么？

第二个就是单兵赋能。松土壤以后，没有单兵赋能做不了。什么叫单兵赋能？或者叫单位赋能。很多产品，比如阿里巴巴做一件事，你得跟产品部、技术部很多部门去协调吧？那么这么一协调，很多大公司自下而上的战略就没了。阿里的文化，第一团队合作，有个很重要的文化价值观在那顶着，就鼓励大家业余时间互相帮忙，所以它能借得到人，这是一方面，这是赋能；第二呢，阿里是把很多产品和工程技术团队和前线团队组合了。军队改革，军改现在叫合成营、合成旅，什么意思啊？原来步兵营就是步兵营，坦克营就是坦克营。今天一合成，这个营里边有步兵、有防空兵、有反坦克兵，也有坦克部队，有炮兵，还有直升机，这是合成旅。那么一个公司，我经常说一个庞大的上千人的技术团队，这种草根里长出来项目是不可能得到一千人团队立项和资源的。你只有把这个技术团队拆散。拆散就是单兵赋能。所以这是一类创新，自下而上，也是我鼓励90%以上的企业，甚至99%的企业在战略路径上，走用户需求驱动的创新。尽管这个话说出来有点憋屈，好像不是很伟大。“因为看见，所以相信”，我后面一句就来了啊，叫“因为相信，所以看见”，这个能力是绝大部分人不具备的，企业的实力也是绝大部分企业也不具备的。那么绝大部分中小企业、创业企业，老老实实地，绝大部分人能力叫因为看见，所以相信。

二、【成战略】愿景驱动

战略第二大来源，Vision Driven，愿景驱动。绝大部分刚创业，很多人说时候我也想愿景驱动，没钱，钱不够使。那我来讲讲Vision Driven，愿景驱动是什么？叫“因为相信，所以看见”。正好相反，用户需求驱动的，因为你看见了这种需求的存在，看到了这个小苗逐渐成长，所以你相信了。相信了怎么样？投入资源，把这件事情做成。改变组织结构，调整队形。

但很多公司也没做到。我看很多公司很可惜，它某一个产品实际上非常有希望，从用户驱动已经起来了，但公司没有砍掉很多不该做的产品。没有迅速把资源给它。今天很多互联网公司也一样，为什么美团能成？美团是一个非常用户驱动的公司，你看它做电影票、订酒店，都是自下而上，但每次美团都会聚焦，给它巨大的战略资源，迅速把这个业务长大。它的很多同行公司也有这样的机会，但没有什么？没有定期总结，没有调集资源，调整组织去干这事。那么好。第二种，我觉得是叫高风险高投入，做成了也是高回报的战略，叫Vision驱动。

举个例子，我下面列了四个项目，都是阿里的。答案大家很清楚，两个项目是成功的，两个项目是失败的。来往，阿里当时是ALL IN来往，对吧？因为被微信威胁。我们要做社交，高举高打，马云亲自上阵，集团CEO亲自挂帅。写血书、脱军装，什么都干过了。员工年底考核都上了，一人不搞到几百个，年终奖别想拿。阿里很少下这么大的决心的。但这是用户需求吗？有用户提出来，说我对微信不满意，我需要第二个微信吗？没有啊，这是个自上而下的产品，很快销声匿迹了。但是阿里的厉害就在于说，来往没有了，钉钉起来了。那我们再看钉钉，钉钉也不是个用户驱动的，也是自上而下的。重新定位，如果再做一个社交，阿里能做什么社交呢？阿里的基因永远对B的了解、对企业的了解，超过对C、对社交的了解。

我举一个功能，你们就知道什么叫基因。钉钉有一个功能，我DING了你一下，发那个消息，你看没看我是知道的。你说这个技术有多难啊？技术不难。我相信腾讯做微信的团队，24小时就能把它开发出来，但它为什么不开发？微信是社交属性，我发你个微信，你读没读？我可以读了不告诉你。钉钉是工作工具，老板发给你一个，叫你晚上来加班，你别告诉我你没看到，因为你读了，你就是没来。这叫基因。天时地利人和，你的人的基因在哪里？所以钉钉成了。

再来，阿里软件，从战略上来想想怎么都有啊。阿里巴巴B2B，这么多中小企业，他们怎么可以没有一款SAAS化的软件呢？我们当时叫SAAS，很流行啊。马云当时说了，中小企业一天一块钱用上世界上最好的软件。这使命听着也很棒，一天一块钱，一年365天，一个中小企业交365块钱，能用上最好的软件，听听也很过瘾。阿里好像又有这么多资源，无论我们的技术资源、客户资源怎么想都是应该能做成的，结果也没有做成。自上而下愿景驱动，这个都很符合阿里的愿景，让天下没有难做的生意，怎么可以没有软件呢？软件是很重要，让中小企业没有难做的生意也是使命驱动、愿景驱动，但也没有成啊。

有没有成的？有，阿里云。阿里云绝对不是自下而上驱动。你要问客户，你想不想用云计算？2017你去问，很多人说：“啊？什么叫云计算啊？”，“云计算是什么？”…那时候没有用户提出需求，也不可能试点啊。阿里云怎么讨论出来的？是因为相信，所以看见。相信什么？当时宁波战略会议，2007年，开到半夜，我们请来阿里两任CTO，前任和现任两个CTO给我们讲阿里云。他们是主动说一定要把这话题加到这个会上去，怕一个CTO说服不了，把已经退休的CTO再请回来，俩CTO来说服我们。说服的方法非常好，王坚博士对阿里巴巴有巨大的贡献。因为他不是学技术，他是学心理学的，把握好我们的心理。怎么提问的？他说：“我们相不相信淘宝有一天有1万亿的交易额？”那时候我们大概才1000亿都不到大概六七百亿吧，但我们都相信有1万亿，到现在三四万亿啊，但我们那时候都相信1万亿，有的。淘宝有一天我们会有1万亿交易额的，我们都相信。然后王博士算本账给我听，1万亿交易额意味着多少交易笔数，对吧？客单价一百多块嘛，我们也不认为会有很大的改变。那你1万亿除以一百，那你大概可以得出多少交易笔数。我们又很清楚，要有这个交易笔数得有多少访问量，有多少搜索次数，有多少张图片，这都可以算出来了。一张纸算完以后，告诉我们如果有这么大交易量，这么多网络搜索访问行为，有这么多图片的话，我们大概要买多少个Oracle的数据库，这也算得出来的哦。要买多少台IBM的小型机，这也算得出来的啊。要买EMC多少的存储，也算得出来的啊。算完以后告诉我们说，我们在做到1万亿的时候，至少要付给这三家公司每年200亿。

我们当场从凳子上摔下去了，因为淘宝那个时候还不赚钱。我们说我们有1万亿的时候，有没有200亿收入都不知道，我们肯定要付出这200亿。更可怕的是第二句话，王博士说：“付出这200亿，这三家公司，也不见得他们的技术能支持我们实现1万亿。”因为全世界没人这么干过，他们三家公司也没有一个客户给他们提出过这种要求。这个会到这个时候，我们说，盈利的公司把利润全部贡献出来，没盈利的公司我们勒紧裤带，刚刚融到的钱全部砸到阿里云里去。因为什么？因为我们相信有1万亿。因为我们相信1万亿到了，我们不能去IOE，就去IBM、去Oracle、去EMC的话，还不是钱的问题，还不是技术捏在别人手里时候，因为没有阿里云的投入，就不可能支持那1万亿（未来业绩）。亚马逊也是自己干的，也不是靠别人干的。我们也不可能指望亚马逊来救我们，说你给我个技术来支持我做1万亿吧。不可能，只有靠自己。所以阿里云是愿景驱动，因为我们相信我们要1万亿，我们的技术平台是不可能靠别人的，所以我们只能这么去做。

阿里云成了，必须成，成了以后，那我们再考虑怎么去输出给别人，今天阿里云要走出阿里。已经走出来了，但是真的不是想为了走出来，不是高瞻远瞩，而是为了那个1万亿、2万亿、3万亿的淘宝，必须做的战略决定，这是自上而下的。这次可是马云啊，我们亲自把炮就架在那了，可不是第一线的人做了决定，那么后面要做什么呢？叫事先布局，先设组织，后加资源。就你要这么打的话也可以。你事先是布局对吧？先设组织，马上成立一支阿里云团队，负责人定好，精兵强将配好，当时只要阿里云要抽人，任何一个公司的技术部门必须无条件支持，这叫先设组织。后加资源，10个亿、20个亿再往里面投，砸到现在砸出来了。

那么我们要问自己，这是奢侈品。2007年B2B上市融了17亿美元，B2B自己只留下3亿美元就够了，14亿美元贡献给了集团。你才有弹药跟我谈这个事儿。自上而下的战略，一个你有足够的资源来做这个事，二你真的方向不能错，方向不能错。但谁能保证方向不错呢？以阿里巴巴为例，我列了四个项目，都有一定渊源的，来往变成了钉钉，阿里软件很多人最后也去了阿里云。但前两个都失败了，不能说做来往的时候没钱，做来往的时候更有钱。

做阿里软件也是在2007年以后做的，也是在上市以后做的，也有钱。所以光有钱不行，但没有钱是肯定不行。所以如果你要采用愿景驱动的话，有钱是必须的，而且这个钱你一定是输得起的。因为自上而下很有可能，五五开吧。所以我不鼓励太多中小企业过早地采用Vision Driven，叫愿景驱动的战略。

但既然讲“成战略”的方法，成战略的路径，两条路径都可以。自下而上和自上而下，用户需求驱动在阿里巴巴几乎都成功了。在别的公司我看到中国绝大部分的互联网公司走的都是用户驱动战略，最成功的还不是阿里，最成功的用户驱动叫腾讯公司。腾讯是最了解用户驱动的，腾讯大部分的时候是产品驱动，每个产品的优化怎么来的？腾讯硬要做支付一直做不起来。红包怎么来的？过年是个运营项目，一下子把腾讯支付、微信支付给拉起来了，这是马化腾的主意？张小龙主意？不可能。是具体一个产品经理的主意，想到过年为什么不能利用中国的习俗发个红包？微信没有红包这件事儿，微信支付就是没起来，腾讯原来的财付通支付也起不来，这是一个产品驱动自下而上的。整个微信支付的成功，绝大部分就是前面那只红包的功劳。红包让整个阿里、让整个蚂蚁金服紧张得不得了，真的是所有高管全世界停止休假，开回来的，能让阿里吓到这个程度的，不是一个自上而下的战略，而是一个自下而上的产品。这个产品成了，形成了微信的支付战略。就这么大的腾讯，也不是所有的都是靠自上而下愿景驱动来布置，还是要保留自下而上的能力。那么，公司大了，很多人问我，我们选哪个？我的建议是永远保留用户驱动战略的能力，这是任何公司要永远保留的。第二个叫阶段性实施，阶段性采用。第一个能力是你必须的，创业的时候要，中小规模的时候要，像腾讯、阿里这么大的公司还要保留这种能力，自下而上。自下而上能力，除了要松土壤、单兵赋能以外，公司要学会定期总结，调集资源，调整组织能力。否则很可惜，前面一个树苗长出来，后面没有足够的养分，没有足够的支持，这个树苗没有长成参天大树。那么方向。

对于Vision Driven的，不能犯方向性的错误。第二呢，我说跟单兵赋能就不一样了，航母战略。为什么要有航母战略？我们说航母是大国的象征，对吧？保持航母战略是大企业必须的。为什么要保留航母战略？前面讲到，因为我们阶段性地可能要做什么？自上而下愿景驱动的布局。这个时候就不是单兵能解决的，阿里云靠单兵赋能是做不了的，是公司必须调整组织，集中了巨大的资源，阿里云的成功是航母战略。不仅阿里云，阿里强调当时所有的子公司都必须现时现刻迁到阿里云上去。就我们自己先成为阿里云最大的客户，必须的，行政命令，不容讨论的。这是愿景驱动的打法，这是航母战略的打法，这也是为什么大国要保留航母战略。

三、【成战略】商场如战场

很多人说商场如战场，前面我已经隐约提到了，无论是单兵赋能还是航母战略，谈到了军改。我们看到美国第一次开始搞军改，然后俄罗斯跟上，中国人民解放军也开始实施这个军改。为什么要军改？很多人说军改就是改组织嘛，对吧？我们各个大军区变成了战区，师这个级别没了，变成了旅。刚才说了，团这个级别也没了，变成了营。它为什么能变？你要看历史上，每一次军队的变革都是由武器的性能、技术的进步带来的。军队的时候、军事的时候谈战略，所以商场如战场，那么就把战场中的话给挪过来。那么好，我们对比一下战场中最重要的很多因素。

1、武器。一次大战、二次大战死了很多人，但是人类技术的进步从来没有在战争期间这么快过。飞机的使用、毒气的使用、坦克的使用。二战的时候，雷达、激光就开始有了。今天的核能发电，没有那个原子弹，就没有后面的核能发电。那时候造原子弹的速度可快了，美国人先造出来，还是日本人先造出来，还是德国人先造出来？意义完全不一样，所以战争期间是拥抱技术最快的。

今天很多技术进步，是一次大战带来。很多技术进步，还是二次大战带来的。今天要讲军民融合，谁跟谁融啊？还是军用技术用在民用多。打仗的时候，真的是你的武器比我好一点，那就是生死的问题。我经常说，技术在战争时期是进步最快的，那么在和平时期呢？犯罪分子对新技术的利用一定是最快的。黄赌毒啊各种，比特币最早用的肯定是犯罪分子。微信上有黄赌毒是肯定的，支付宝也一定有犯罪分子尝试利用，为什么？他用新的技术，那执法部门就抓不住他，对他来说太重要了。所以在和平时期我经常开玩笑，一个互联网产品上都没有犯罪分子用，看你的产品做得真“烂”。当然站在互联网公司来说，我并不以他们来用我们为喜，肯定要消灭这些用户，对吧？但反过来你的产品能做到犯罪分子都不用，那产品做得真烂。（好产品）他一定会用的，就像战争中你的好的武器，一定会被大家抢的，因为这是制胜的法宝。所以，战场中的武器在商场中就是对新技术的应用。这就回到前面讲的，拥抱新技术，迎接新技术，人机合一的移动互联网时代已经来了这么久了，为什么我们还是没有去在员工人手一个的智能手机中，改变我们的管理思路？

以前我们零售有巡店吧，我看那个企业取消了督导各种巡店，它突然发现不需要。现在流行扁平化，我看到这公司最扁平化的，总部直接管下面300个门店，没有中间任何一层，怎么做到呢？太简单了，每天早上所有店长打开手机，根据公司要求拍一遍店，你巡店不就看陈列情况吗？公司商品部的人开第一个会，几百个手机，总部几个人在那看，扫一遍放在这个角度。昨天的易拉宝放在这个位置放对了没有？商品陈列做对了没有？价签对不对？你的眼睛就是手机摄像头啊，全解决了。当然现在，我刚刚说人脸识别摄像头早就装好了，你巡店还有必要去巡吗？第二，商品知识培训、考核，当场通过手机抽查，全考核掉了。所以你突然发现在没有这个之前，你就得花时间人肉去巡店，那今天其实不需要了。人肉巡店的时候，沃尔玛发明的，那时候没有移动互联网，没有手机，没有人脸识别，没有摄像头，没有低成本的摄像头技术，你只能这么干。商品摆放位置对不对？你没有RFID的码，你没有办法用互联网把它传回来，今天都有了。

2、新技术的应用。那么新技术来了以后呢，战术就变了。那么什么是最大的战术呢？打仗的时候叫战术队形，公司中叫组织形式。那么什么是战术队形呢？你看，一次大战之前，步兵打仗特别有意思，今天我们看都笑，一排排像送死一样，笔挺地走过去，站得还这么密。因为那是在步枪时代，这是个很好的战术啊，别看死几个人，你不是这个队形，可能死得更多。一次大战，马克沁机枪发明了，那你这样站那真是送死的队形。索姆河、马恩河这样的一战的战役，英国军队发明这个战术。英军是战斗力很强的，但一天可以被韭菜割掉五六万人，吓坏了，一天死五六万没发生过。怎么办？发现问题是什么？在新的技术环境下，对方已经是机枪了，你还用这种队形，就是你还是这种组织形式，那就是战场上叫送死的组织形式，商场上你就是被落后淘汰的组织形式。

刚才说到军改，原来很简单啊，步兵是步兵，炮兵是炮兵，装甲兵是装甲兵。就像你公司里边一样，我销售是销售，营销是营销，产品部门，技术部门都是很传统的。条块分开的，条块分割的，决策速度肯定慢的呀。刚才说了你要听得见炮声的人做决定。好了，他传递回来这个信息。以前我们技术部门都要立项，抢资源啊，所以有些创新项目永远拿不到公司的资源，永远拿不到你技术团队上千人中分个一两百人去为他干。怎么办？学习解放军军改，学习美军的军改，学习俄罗斯军改。三个世界上最强大的军队，做了一件事，肯定是做对的。打散，把步兵、炮兵、装甲兵打散，这是我现在特别鼓励的一些形式。军队中叫合成营，在公司中我说叫合成部。今天最好一个部门，从销售、到营销、到产品、到技术，都能够在一个作战单位中实现，尽可能减少一个庞大的工程师技术部门和产品部门，我说这是落后的组织队形，落后的组织形式。

为什么很多公司打不过一些创新公司？你们去看一下，最近开始披露今日头条内部的组织形式了。我非常佩服张一鸣，尽管我在准备这篇内容的时候，我还没有去研究今日头条，今日头条在干什么？今日头条光视频就不是一个产品组，对吧？抖音、西瓜、火山一堆，这叫符合什么？赛马制。很多公司是什么？我要做视频，我就押一个宝，张一鸣押五六个，谁先跑出来啊？赛马吧。第二，内部的团队全部打散，每一个视频都有自己的营销，都有自己的技术，都有自己产品优化。所以今天如果你要看为什么今日头条几乎已经成为互联网的公敌了，这个公敌不容易，百度拿它没办法，腾讯拿它没办法，看着这公司噌噌噌四五年长出来。除了外部的产品以外，除了什么AI的算法，很大的成功是基于张一鸣把互联网公司内部的组织做了改变，而组织改变符合前面我讲到的赛马会，符合现在讲到的合成部，军队叫合成营、合成旅。在公司中就是一个合成的小事业部。

新技术，决定了战术。技术的应用决定了公司内部的组织，我们的很多组织形态，有些行业还停留在PC互联网前面，当时的公司这么设置，是连互联网都没有。好了，有些公司现在还停留在PC互联网时代，至少我们看很多公司，非常少的公司今天可以基于移动互联网“人机合一”的做法，来设置自己的部门、来设置自己的流程。这个前提是你前面的“单兵赋能”做了没有？“员工在线”做了没有？做完以后，你现在要考虑的不仅是单兵赋能了。

组织赋能、组织创新意味着你如何编制解放军一样的合成营。但是你要看军改，你看到美国改的最多的是陆军，俄罗斯改的最多的是陆军，中国人民解放军改的最多的也是陆军，为什么？这是你原来兵力最大的一个团队。很多公司问我，那我组织改革从哪开始？我说你哪个部门人员最多？有的公司工程师多，我说你应该首先从工程师开始考虑了。有的公司是销售人员多，你销售人员可以考虑了。所以军改，你的组织改革，一定是从目前你的团队中人数最多的部门去下手，因为只有把这个部门解决好才有意义，才能增加效能。美国海军没有改，还是航母战略啊，没听说美国把航母给拆了，还是航母战略啊。中国还在建航母啊。所以不是所有的军队都要变成刚刚讲的单兵赋能。刚才说了，航母战略还是存在。军改，改的是陆军，海军没有改，海军不仅不把它变小，还要把它变大。

商场如战场。兵法上有句话，叫水无常形，兵无常势。这意味着什么？没有管理学的《圣经》。公司的管理，商场的管理是科学+艺术。能学到的是科学部分，那么科学部分是什么呢？科学部分就是前面讲到的偏西方诊断的Measurement，衡量、评估体系很多是科学。之前讲的铸文化，这些更多的是艺术，更难。但是让你这个公司更有味道，走得更远的是艺术部分。所以水无常形，兵无常势，四节课跟大家讲完的东西，一定不能照搬。能不能用？这三句话倒是对的：天时地利人和。天时，不是今天流行的风口或者窗口，天时是趋势。趋势和风口的区别是什么？风口会过去，趋势是不可逆，回不来了。所以判断趋势其实不难，你看有些事能不能回来？今天外卖突然没了，不太可能吧，它是个趋势了已经。移动支付一定是个趋势，对吧。现金还能大量的回来吗？不可能了。想清楚这些叫趋势性的事情。趋势，只有叫快慢的区别，实现还是有快慢，那你还是要判断，但是风口可能就真的没有。大量的伪需求伪技术构成了风口。猪年啊，掉下来的全是猪。风没了么，当年有风的时候猪都能飞嘛，所以今年猪年大家会看到很多同类掉在了地上。我说我见过活的独角兽只有一种，就是犀牛，犀牛就是独角兽。所以资本市场说黑天鹅和灰犀牛，我说其实灰犀牛就是一种独角兽，今年也会看到大量的独角兽变成了灰犀牛。你就这个公司，几十亿、几百亿的估值，虚的。你看它倒下，看它轰然倒地。我说我见过的独角兽等于灰犀牛，别的独角兽还真的没见过，神话中出现过。

天时如果是趋势的话，地利很重要。我经常说很多公司创业团队放在哪这件事儿，不能说我老家在哪就在哪。马云是巧了，在杭州、在浙江，有很大运气成分，电商那个时候不在杭州都没活下来。因为有中小企业的土壤，而做很多媒体的一定在北京。地利，我说一方水土养一方人，一方水土也养一方的公司。所以当你决定创业的时候，你真的要考虑你的公司所在地在哪里。同时地利还有什么呢？你第一批客户在哪？讲地利成功的公司叫拼多多，对吧。瞄准五环以外，地利。阿里也一样，第一个干浙江，第二干广东，必须的，因为中小企业、外贸企业集中啊。

所以刚刚讲了第一个叫天时，天时是看趋势。为什么8848要死？中国连网民都没有那么多。淘宝的成功有运气成分，那你回头总结，淘宝、腾讯这种公司都是被85后推着走的，85后是中国互联网的原住民。淘宝2003年成立，85后18岁；今天的天猫、淘宝商城2006年成立，85后21岁；双11第一次试水2009年，85后24岁；双11获得初步的轰动性的成功，2011年85后们26岁。他的年龄越大，消费能力越强。真正双11取得巨大成功，线上超过线下是在2013年的双11，那时候85后28岁。它是被85后推动的，这是趋势，比这干的早的都不行。今天移动互联网进一步地下沉，才可能造就一个五环以外的电商环境。

所以我说虽然前面那句话叫“水无常形，兵无常势”，但是记住我们老祖宗讲的战略最核心的“天时地利人和”，这是不会变的。那么什么是人和？人和讲的，我觉得是团队。当时讲《三国演义》，曹操据“天时”，孙权据“地利”，刘备占了一个“人和”。所以我们经常讲案例，讲刘备的团队，讲组织有文化、有价值观，包括我们前面讲的铸文化，出干部这些都是“人和”。关注“人和”，很多人说这不是执行吗？“人和”不是执行，“人和”是个战略高度。

最后说兵道是什么？如果前面是战术。那我说，正义之战必胜。真的，叫正义之战必胜。武器落后一点，被别人挨打了一段时间，但很多次人类的战争真的是正义这方赢了。什么是正义之战？前面讲到梁山好汉替天行道，刘备匡扶汉室都是使命驱动。阿里巴巴让天下没有难做的生意这个使命，只要还坚持的话，就是很正义的一件事。谷歌不作恶是正义之战，有些搜索公司面临着很多困难，它在做一些不正义的事情。今天很多公司也一样，虽然盈利高、增长快，但它对手藐视它的原因是它不是正义的。什么叫不是正义？刚才说了，在战争中，什么叫正义的呢，反法西斯战争，正义的，使命对。那么同样在商场中，什么是正义之战呢？一个公司走正道，坚持一个正确的使命、有自己的愿景、“人和”有很好的价值观，就是能打赢这场正义之战。

所以，最后我的总结是说商场如战场。我是一个军迷，你去看中国历史，世界历史上的很多成功，包括为什么商家，日本从商人开始就研究《孙子兵法》。如果我们认为商场如战场的话，那么我们就要把战场上很多行为做一个解剖，用到我们的商场中来。由这我们会提到，为什么新技术很重要？如果你打仗知道武器有多重要，就知道了。为什么战术里边的组织形式很重要？你想想看，几万人被机枪一天扫死，这是错误的组织面临先进的武器，不做变革带来的下场。什么是兵法？兵法不要迷信一本《孙子兵法》，水无常形，兵无常势。商学院教的东西，如果你回去不能消化、变通就用基本上是失败的。我讲的也一样，拿我的东西回去照搬也没用，但是什么倒是肯定对的呢？你在做任何决定的时候，想想天时，想想地利，想想人和。最后真正让你走得远，走得成的是战争的兵道，兵者之道，是坚持正义之战。商场之正道是坚持公司的使命、愿景、价值观。

第四节做个总结的话， 那我的结论是我更鼓励中小企业更多地使用自我驱动，自下而上，保持好松土壤的环境，做好单兵赋能；大公司奢侈的时候，可以考虑组织驱动，自上而下。但即使一个大公司已经有能力自上而下组织驱动的时候，请它务必保留自下而上，自我驱动的原始动力，两个能力都要具备。

商场如战场，想一想，武器已经很先进了，你为什么不用？想一想，既然用了武器，原来的战术组织队形为什么不能变一变？组织架构图是在移动互联网时代实现的吗？兵法不要迷信商学院的东西，但要相信天时地利人和，这三个最重要的要素在商场中的使用。最后兵道，正义之战。商场中的正义之战，一定是你坚持了好的使命，好的愿景，公司打造了好的文化价值观。

四堂课中，三堂半，出干部，铸文化，建新军都是向内看。战略两种做法，一种也是向内看。我们中国企业花了太多时间去琢磨业务模式、业务战略、市场风口，资本窗口的风口，外观太多，向外面看太多，向内看太少。

所以希望，也预祝我们混沌大学的同学们听了这个课，有一定的收获。能让大家在冬天过得相对好一点，温暖一点。好，四节课分享到这，谢谢大家。

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