基本能力有哪些，最重要的七项基本能力解析？

项羽24岁就当上项梁的副将军,起兵抗秦。楚怀王派宋义当上将军,项羽为末将,一起北上救赵。

项羽27岁就登上西楚霸王之位,而刘邦原在项梁军下，手下有萧何、曹参、樊哙、周勃、夏侯婴等能人。

在项羽分封十八路诸侯后，这些能人都跟刘邦到汉中去，显然刘邦很有人缘。

韩信在项羽帐下不受重用，项羽看不上他，逼得韩信只好投靠刘邦。项羽分封韩王但令韩王不得返韩地，这个举动通走张良。之后又有陈平归来,加强了刘邦的“军师”阵容。

而项羽底下只有年老的范增与其他项氏族人，一众亲友受到重用。假若张良、韩信、陈平始终留在项羽帐下,那么天下应是项羽的。

优秀领导人的言行往往很难做到谦虚。项羽赶跑张良、韩信、陈平……原因都出在他难以谦虚礼贤下士。虽然项羽出身贵族,进退优雅,但藏不住他吝啬与刚愎不能虚己的本性。

当下市场经济波动，外部环境多变企业产生了以往难以想象的需求和挑战。为了迎接这些挑战，领导者需要同时赢得所有员工的高度承诺和全力以赴，并执行业务战略。

很多时候，我们都非常关注组织高层或 CEO 级领导者的高阶策略，然而， 公司内有一群常被忽略的团队或工作组的领导者其实需要更密切地关注和引导，因为他们每天的绩效推动了企业的成功。不幸的是，其中有许多这样的团队领导者，无论有无经验，都缺乏取得成功所需的现代领导力技能。

以负责运营的经理主管为例，日常面临着不断增长的需求和挑战，其行为和行动最容易让人看得到或影响到其他人。

不幸的是，其中有许多这样的团队领导者，无论有无经验，都缺乏取得成功所需的现代领导力技能。

过去的 40 年以来，DDI智睿咨询针对有效领导的能力不断进行研究，界定出成功的领导者必须有效掌握的七项最重要的基本能力，亦可称之为：

第一、辅导与发展

领导者需要通过领导项目组与其他人来完成工作，有效辅导员工取得成功或改善绩效的能力，是项目组达到目标和最终执行组织战略的关键。

通过培训和针对性体验以发展员工是领导者调动员工积极性的最重要工具。

我们经常会问这个问题“好领导会做些什么事？” 。

我们最常听到的回答是：“好的领导者会辅导（教）” 。

毕竟，成功的辅导者会让他的团队为实现目标做好充分准备，并推动他们沿着成功的路径向前行。然而，我们也发现了以下的麻烦事：有很多人仍坚持着一些过时的辅导想法。很常见的，即使优秀的领导者有时也无法抛弃“ 辅导者应帮助其团队成员从错误中吸取经验”的错误观念。

简而言之，他们的焦距专注于在错误发生后进行改善并纠正绩效的不足之处。

虽然改进型辅导至关重要，别忘了即使是顶尖的员工也会因失误或挫败而有绩效高低的起伏，所以优秀的领导永远聚焦在预先、前瞻性的辅导。他们帮助员工预见通往成功的路上所面临的挑战和机会，充分为员工准备好成功所需要的技能和工具，并且在行进的路上协助员工校正方向、避免偏离轨道。

今天成功的领导者理解，吸取成功经验的学习方法远比失败教训好得多，这就是他们要辅导其团队一次性“做好”的原因。

正因为如此重要，成功型辅导可让团队成员更投入并对目标成果更有信心。

二、提升业绩

随着绩效压力的加剧，我们经常听到资深经理的呼声：“我们需要建立责任制、 我们需要提升业绩。”

他们真正的意思通常是，“我们需要员工更努力工作以实现目标！”

“实现目标”固然重要，但它局限了强大的领导力要务。在现今的组织中， 工作角色变得更复杂、不明确、承受了更大的压力。因此，这些角色的绩效也变得更具多面性、更难衡量，而且要求更严苛。

但无论如何，领导者需要提升业绩。在提升业绩的同时还要留住并调动员工积极性， 对领导者而言极具挑战性。绩效可能是矛盾的，提升绩效却是一种平衡的动作。

有效领导者会通过管理“ What-什么事”和“ How-如何做”打破这种自相矛盾。许多领导者过多地专注于需要完成的事项。

换句话说，他们专注于实现生产、销售或质量目标，或可能专注于保持项目时效。但是，他们经常忽略或不重视这些目标实现的方式。

例如，领导者应针对员工应如何合作、满足客户需求、制定决策等设定明确目标，以确保团队合作、互相信任和积极工作环境未因业务目标而牺牲。

极度专注于实现预期只能在短期内有效，保持高水平绩效需要领导者有效平衡“ What-什么事”与“ How-如何做”，同样重要的是，让员工承担这两项的责任。有效领导者还会为个人设定与组织战略一致的的明确目标。当然， 你们之前或许不止一次听说过这一点。

然而，为什么领导者在设定目标时仍感到为难呢？

一种原因是目前的业务快速发展需要更频繁地调整以达成组织目标和适应组织结构。

这些改变更深入、更广泛地遍及现今庞大的组织中，要求各级领导者不断明确并保持目标一致。

另一个原因是“ How-如何做” ，对于许多领导者而言预期的知识、技能和行为难以进行沟通、量化和衡量。为团队合作、客户导向、制定决策之类的事项设定和审核绩效目标，对于许多领导者来说是个持续的挑战。

三、激发忠诚与信任

虽然人才大战会随着每个经济周期而加剧，但离职（员工不满意）的根本原因以更隐蔽的方式（通过低忠诚度和信任度）展示了它的影响。

当组织指望其员工以省时、省钱的方式在更少资源、更少的人力监督之下（这通常带来的伤害最多）做更多事时，他们需要员工高度敬业，而不只是照例应付，敷衍了事。

优秀的领导者不只考虑人才留任的问题，还会关注忠诚度，因为忠诚的员工对组织更忠心并会乐意满足客户、优化质量或更能省钱。

他们是Jim Collins 在其书中《从优秀到卓越》(Good to Great)所提到的那些人。

他在书中提到：“阻碍组织发展和成功的最大障碍不是市场、不是技术、不是机会，也不是股票市场，而是你选择、发展和留住最合适的人才的能力。”员工忠诚建立在高度信任和满意度的基础上；

然而，营造这种环境比以前更具有挑战性。随着劳动力变得更加多元化，而且工作本身变得更加复杂，领导者现在需要新的技能和能力来找出激励其团队成员的方式并促进每个人的成长与发展。

四、管理工作

到如今，大多数领导者已了解领导与管理之间的差异。大多数人还知道，优秀的管理者并不一定是优秀的领导者，反之亦然。

有效管理自身及其团队工作的领导者可让员工专注于优先事项，并为他们提供成长和发展的机会。

领导管理工作的方式已发生了变化。信息来源和信息流已发生了巨大的变化。

降低每个事项（从生产到产品开发到客户服务）周期时间的压力也不断增加。越来越多的领导者正“管理”着那些比他们在关键领域拥有更多专业知识的员工，这些因素向最佳工作管理者带来了挑战。

目前工作生活的现实如下：每天都有太多的工作需要处理。领导者如何管理工作流程不仅对工作完成方式有影响，而且还对员工的敬业度有影响。

当员工面临来自工作和任务的挑战时，看到运用或发展其能力的机会时，他们更可能会付出额外努力并许下更高的承诺。

五、团队内外合作

团队领导过去较为简单。团队具有明确、清楚的界限、流程和产出，你的团队通常能很好地融入较大事务的格局。

只要整体大于各部分的总和，你就是一位成功团队领导者。团队和团队合作比以往更重要，但团队领导已发生了巨大变化。

“团队”过去是一个稳定、完整的工作组，但现在已发生变体而且数量上也有所增加，形成各种各样具有特定目的的团体。每个团队具有不同的基本结构和状况，但仍需要有效领导与有效合作。

而且通常，团队成员散于各地。完整的工作团队也已演变成更为复杂的类型。目前，大多数组织具有纵向隶属关系层级；然而，许多组织也横向组织其业务流程，向其客户交付产品和服务。领导者通常会被困于这些多维网格的中间，需要在团队内外进行有效合作。

六、发挥个人影响力

现在，你无法再强迫任何人做任何事情。他们必须想做，才会去做。欢迎来到影响力新时代。在这个新时代，组织内各级有效领导者不会或无法利用他们的权力强迫员工做任何事情。将其称为“职权相悖” ，其中组织阶梯的梯级成横向布局。

在今天扁平化、不断演进的组织中，领导者需要通过在其统属关系之外的人员，在某些情况下，甚至需要职位比他们更高的人员来完成工作。现在，让员工愿意“投入工作”非常关键。领导者能建立工作关系、让员工积极投入对工作的想法和行动，将极大提升取得成功的机会。

但获得承诺时仍有挑战，尤其是在每个人都非常忙碌，所有事情都非常紧急时。高效领导者知道影响力并不会“自然产生”。为了促使员工采取行动，真正的领导者会制定战略，坚持不懈、永不放弃地推行该战略。

而且他们会将解决方案进行包装后再推出，让方案既符合工作团队的需要，同时也符合组织的需要。要实现对工作的影响力，动机和目标应是透明的。隐藏的目标和优先顺序可能会破坏信任和诚信，并会降低成功的可能性。

事实上，高效影响者必须力争实现“三赢”局面。也就是说，组织、其同事及他自身均取得成功。所有的事少了三赢的情况，都可能看起来像是操纵或搞政治。

七、人才遴选

建立出色工作团队的第一步是挑选有才能、积极和敬业的员工。遗憾的是，大多数组织未投入建立适当流程以确保他们在正确的职位上聘用正确的人才。其影响远远大于寻找替换人员所付出的代价。

错误地聘用决策会导致重大损失，如生产力降低、离职率增加、客户服务不佳。领导者必须在组织取得成功过程中担任主要角色，成为人才录用和晋升的倡导者。衡量领导者成功的一种方式是核查他或她的人才管理记录。

离职率高、员工绩效不佳、晋升机会少和团队成员不满，这些都表明，失败的方法可影响领导者及组织各个方面的绩效。

领导者将需要结合利用七项领导者要务帮助优化其员工的发展并实现组织目标。

在不断变化、不可预知的业务环境中，领导者必须承担发掘、录用、培养和留住那些可随企业目标演变不断适应和成长的人才的责任。

简而言之，他们是将战略与执行力联系起来的关键。千万别搞错：如果你的组织要取得成功，则必须拥有可在七项领导者要务上表现卓越的领导者，来面对目前和未来的竞争环境。

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