几年前，马云曾经说过“别人开4倍工资也挖不走我的员工！”。马云爸爸就是厉害，为何他能如此自信？

相信很多最看重的毋庸置疑肯定是职业发展和薪酬待遇，我们来具体看看，阿里在这方面跟别的互联网公司区别在哪里？

今天就带大家看看，这些大牌互联网公司的员工薪酬待遇是神马样的？

阿里巴巴

阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪。

年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月。

与考核优异奖励的股票期权相比，工资和年终奖算不得什么。据透露，蚂蚁金服的小微股内部公允价超过150元，假如你拿到了10000股小微股，这就是人民币150万呐，而且这不是特例，而是常态！只要你的工作能力得到主管认可，你就能享受到这一切。

据马爸爸说，曾经有人开四倍的工资也挖不走阿里的员工，看来阿里巴巴的薪资待遇的确是好啊~~关键是在这里工作还会对买房子的员工提供30万的无息贷款用于购房首付，要不要这么贴心~~

京东

京东的福利待遇也非常不错，刘强东不仅为每个人都购买五险一金，还为一些城市的员工修建单身宿舍。

腾讯

这几年随着微信以及腾讯游戏的发展，腾讯可以说是赚到了不少钱，所以员工待遇也是相当不错。据悉，腾讯公司会为每一位新入职的员工提供“福利扑克”，每一张代表一种福利，听起来是不是特别有意思~~大家看后都不禁吐槽到：这样加班有加班工资吗？

• 有些人一开始虽做着基层的工作，但拥有管理思维，领导重视，同事喜欢，所有人都愿意帮她，升职加薪当然是她。
• 有些人年薪百万，生活却没有被工作霸占。不仅周末玩得尽兴，每天还能准时下班陪孩子，家庭和事业两手抓。

“月薪5000靠自己，年薪百万靠管理”，一点不假。

说到管理，不得不说说马云。

马云已经是中国最成功的大佬级企业家，他所建立起的商业帝国深远的影响了每一个中国人的生活。

阿里巴巴有今天，就是离不开管理。

好像任何一个人上去，都能成为大牛。

马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系。现在市面上很多都在讲三板斧，三板斧不是具体的某三招，而是一个结构化的思维方式。

一、阿里三板斧到底是哪三斧？

在阿里巴巴遇到很大问题时，甚至连工资都发不下来。马云请来了关明生。关明生2001年来阿里巴巴之后，当时主要借鉴了通用的两点，分别是文化机制、271考核体系，这奠定了阿里巴巴此后的组织体系。

阿里巴巴有很多部门，一开始是中供铁军有三板斧，后来支付宝有支付宝三板斧，淘宝有淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。

其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧。

（1）阿里制度三板斧

这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和激励分配。

（2）阿里管理三板斧

阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

二、最正宗的阿里管理三板斧的真相是什么？

在揭露真相之前，我们先走进马云的故事人生。

作为中国企业家的典范，马云的成功之路并非一帆风顺，如果人生分为四季，马云的人生是从冬季开始的。

01、雪蕴冬藏，攀冰前行

作为一名白手起家的创业者，马云的人生起点并不是很高。

1982年，马第一次高考落榜，那一年他的数学仅考了1分，1983年第二次高考，马云又以19分的数学成绩毫无悬念的二次落榜，二次落榜后，就连家人都放弃了对马云再次复读的支持。

彼时的马云只得白天上班，晚上念夜校，每周日，马云为了激励自己好好学习，特地早起赶一个小时的路到浙江大学图书馆读书。

大学毕业后，马云的人生也是一番坎坷，初入社会的他经历了多达三十多次求事失败，甚至曾应聘酒店门童而不得。

马云在采访中讲述去肯德基求职被拒的经历，当时总共有24个人去应聘，结果23个人都被录取了，只有马云被淘汰。

02、春芽破冰，夏成茂林

但无论是高考的失利，还求职的挫败都没让马云失去前行的信心，凭借着灵敏的商业嗅觉，在那个计划经济色彩还很浓重的时代，马云便开始探索自己的创业之路了。

1992年，马云创立了自己的第一份基业——海博翻译社，并从此一发而不可收拾，20多年间连续建立起了创建了中国第一个商业网站：

即中国黄页；创办阿里巴巴、淘宝网；收购雅虎中国、新浪微博；启动实施即时通讯来往项目；推出了余额宝互联网金融产品。

1999年，创业初期马云在湖畔花园召开会议

与此同时，马云的影响力也早已扩散到了海外，2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。马云也两次登上《福布斯》杂志封面，这是50多年来成为这本世界知名财富杂志封面人物的首位大陆企业家。

03、马云为什么敢离职？

在然而就在自己的商业帝国如日中天的时候，马云却选择了急流勇退，在2013年马云主动辞去了阿里巴巴CEO的职位，一时间舆论哗然。

他为什么敢“离职”？

就是因为有“阿里管理三板斧”支撑。

这个“阿里管理三板斧”，缔造了很多百万富翁。

你想啊，马云和阿里集团CEO张勇、淘宝天猫总裁蒋凡等诸多明星CEO

带领10多人到现在8万多人，市值4000多亿。

还有，今天在中国500强企业，有超过200家CXO都是出自阿里。

管理的企业估值合计也超过4000多亿。

能有这样的底气，是因为马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，培养出了许多优秀的管理者。

今天，在中国500强的企业中有超过200家的CXO都是从阿里巴巴出来的。

这些人全都是公司的掌门人，叱诧一方。而最为关键的是，这些人以前都和我一样，都是草根出身，而他们现在都“被成就”了。

这些人无一例外都是被管理岗位所成就的，无一例外都是被“阿里管理三板斧”成就的。

这“管理三板斧”到底到底有何能耐，能源源不断地培养出如此多人才？

大家都知道，在马云阿里巴巴有一支神秘的团队——阿里铁军。

其最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，绩效。

什么是阿里铁军的“271”制度？

在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

• 晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。

• 而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？
• 不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。

当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。

1、根据岗位评价结果确定工资等级

将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道。

2、根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪

3、得薪点评价法

根据员工目标任务完成的情况，给与相应的提成。干的多，则赚的多。

在马云看来，工资应该这么发：

1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资

3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

我们所说的让员工满意，并不是说员工觉得我拿这么多就够了，人的贪欲是永远都无法满足的。这里所说的“满意”更多的是员工对薪酬体系的认可。

要让员工认可薪酬体系，那我们必须要做到以下几点：

1. 工资的发放是公平公正公开的，能力强的干的多的获得更高的薪资

2. 员工的薪酬是有很大的上升空间的，员工可以凭借自己的努力获得更高的薪资

3. 与其他公司相比，我们的薪酬模式是有竞争性的

现在很多企业的薪酬模式有什么样的弊端？

§ 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。

§ 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。

§ 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样

怎样的薪酬才算有激励性和增长？

1.打破固定工资和高底薪

固定工资代表的是一种稳定性，企业需要给员工稳定性以增强员工的安全感。但是如果这种稳定性太强，则很容易造成员工工作缺乏动力的局面。

并且在这种模式下，员工不管为企业创造多少效益，拿的都是一样的，自然也会促使优秀员工心生不满而离职。

所以，要想能激励员工，那就要改固定工资为弹性、宽带薪资。

2.不能只有单一销售提成

底薪+提成的模式是我们现在用的最广泛的一种薪酬模式，当然，提成本身没有错，但是如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。

宽带、弹性的KSF全绩效模式

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工干的好，就能加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，和老板一起共同经营公司

那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：

一、岗位价值分析

这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？

企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？

购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？

二、指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）

三、提取指标遵循SMART原则；

有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

四：确定指标，权重分配，设计激励规则；

指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。

举个具体的例子：

KSF薪酬模式案例

比如：某生产经理的薪酬模式：

1.如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

2.毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

3.总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

4.报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

5.及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

6.员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

….

点评：

员工只有比过去做的好才能获得加薪，而这个标准对员工来说比较容易达到，对老板来说也不会造成成本负担；员工加薪的空间都是企业利润增长的空间。

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