标杆管理起源于哪里，标杆管理三步法？-营销圈

标杆管理的缘起

标杆管理产生于上世纪七、八十年代美国企业学习日本经验的管理运动中，由施乐公司首先推行，随后众多大型企业纷纷效仿，在上个世纪九十年代形成了标杆管理的浪潮。

2012年3月，国务院国资委首次印发《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）提出通过开展管理提升活动，全面提高管理水平，做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

2020年6月，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），要求国有重点企业要对标世界一流企业，通过加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，塑造具有全球竞争力的国际一流企业，将标杆管理作为管理提升的抓手。

由此，国内企业纷纷开展对标管理工作，积极探寻国际范围的最佳实践，推动企业管理的提升，再度掀起标杆管理的热潮。

二

标杆管理的意义

对标管理是企业通过发现自身不足，确立先进榜样，剖析标杆企业的关键成功要素，通过持续不断地学习借鉴，最终赶上和超过标杆企业的一个过程。

对标管理具有持续效应，通过标杆管理，企业可以不断促完善和突破自我，可以在发展过程中少走弯路，可以审视自己的行业地位，可以更好识别自身的优劣势，还可以为决策提供依据和思路。

三

标杆管理的三步法

本文将对标管理分为三个关键步骤：第一，选取对标企业；第二，确定对标指标；第三，探寻实施路径。选取对标企业是寻求内外部最佳实践的过程；确定对标指标是深度挖掘企业差距构建对标指标体系并进行研究分析的过程；探寻实施路径是制定赶超策略及实施计划的过程。

选取对标企业

建议企业根据区域、相似度、企业地位三个维度对标杆企业进行选取，结合企业实际可以优先选择国际、同业、一流企业。

标杆选取矩阵

标杆管理起源于哪里，标杆管理三步法？

在相似度维度中，主要包括：企业性质、所在产业、所在行业、业务类别、企业规模，企业也可以通过设置权重进行量化后来确定相似度的高低。

相似度指标及说明

标杆管理起源于哪里，标杆管理三步法？

选取数量，建议选取3-5家作为标杆，太多了容易分散企业的注意力，而且所花费的时间和费用可能数额巨大，但太少了不利于企业建立相对完美的标杆，使标杆管理的效果大打折扣。

确定对标指标

在选取了标杆企业后，需要搭建对标指标体系，本文根据国资委下发的《通知》中相关内容将指标分为8类一级指标，38项二级指标的指标体系，企业可以根据实际增减。见下表：

标杆管理指标体系

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另外，指标体系中的二级指标可以进一步分解为定性和定量类细项指标。举例来说，战略管理类的定量指标，可以是营业收入、净利润及年均复合增速等；定性指标，可以是专业化、一体化还是多元化等。人力资源类定量指标，可以是人员规模、劳动生产率、薪资水平；定性指标可以是人力资源规划、培训体系、激励方式等相关管理内容。

构建了指标体系，企业需要根据指标体系对相关资料进行内外部收集，收集过程中应进一步寻找差距及借鉴点，需要对每一项指标进行深度的研究分析，过程中应将重点放在差距产生的原因以及如何缩小差距两个方面。企业可以分别借鉴不同企业的管理指标，比如企业1的战略管理，企业2的组织架构，企业3的制度体系等等，通过分析形成差距/借鉴清单。

标杆管理差距/借鉴清单

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另外应注意，外部资料及数据收集过程中，有的企业将标杆管理误解为和直接竞争对手的相互比较，即通过暗中取得对手资料的方法了解其商业机密，这跟实际对标的初衷是背离的。

探寻实施路径

基于第二步的分析研究，企业应进一步制定切实可行的赶超策略，设计详细的实施路径，分步骤、分阶段进行实施，应对路径的关键节点进行阶段性总结，确保实施过程不会出现偏差。

在企业的路径选择方面，根据企业发展路径的不同分为资源成长路径和能力成长路径，资源成长路径侧重于企业资源的增长，能成长型侧重企业能力的塑造。企业在实际发展中根据发展阶段的不同应有所侧重，企业发展初期更多的是获取资源，但长远看来应侧重能力的打造，企业应注重能力与资源的有机结合。

标杆管理起源于哪里，标杆管理三步法？

实施过程中，首先应根据需要设立标杆推进小组，责任到具体人员，负责为实施过程提供指导，协调各部门、各分支机构之间的关系并解决一些突发事件等相关职责，保障行动方案的执行不受突发事件的影响。

其次，将知识及实施计划编制成文件并以宣讲、研讨等方式让员工可以学习、掌握并灵活运用。

当改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，需要重新找出问题所在，进入标杆管理的持续改进循环。

四

标杆管理的注意事项

深刻剖析自我

在开启标杆管理前，企业一定要明确为什么开展对标工作，管理人员一定要对企业自身存在的问题进行系统、全面、科学的梳理，而不能只停留在表面上，要洞察问题的本质，如果管理层无法作出准确的判断，可以聘请专业的咨询机构开展相关工作。

合适的就是最好的

标杆企业不能好高骛远、不切实际，一流企业的成功都是有前提的，都是在一定内外部环境和背景下取得的，所以一定要根据企业自身选择合适的标杆，三人行必有我师，总能找到其他优秀借鉴的地方，合适的就是最好的。

模仿与创新并举

任何一家成功的企业，无不经历从学习到超越的过程，无不经历“引进、消化、吸收到再创新”的过程，单纯的模仿只是企业短期发展的一种手段，而持续的创新才是企业获取长期竞争优势的最根本的途径，才是企业可持续发展的动力，企业应鼓励创新，充分营造创新的环境，以便获得长期持续的发展

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