五个为什么管理方法，教你做一个好领导，好文推荐？-营销圈

五个为什么管理方法，教你做一个好领导，好文推荐？

丰田汽车馆

5W管理法

领导者与钝感力

对人不对事

硬件与软件

共计2585字 | 阅读时间7分钟

五个为什么管理方法，教你做一个好领导，好文推荐？

丰田，这个不务正业的家伙

前一段时间去了一趟日本，从大阪一路耍到了东京。到了东京，就自然去参观了一下东京丰田汽车馆。

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记得当时进入到一楼的展厅，第一感觉，就是觉得跟国内的丰田车有好大的差别啊！

（立刻暴露了不懂车的气质）

确实，我虽然开车，但是却并不怎么懂车，对于汽车的型号和特性完全说不上来，只能肤浅地去欣赏颜值，去感受科技了。

让我印象最为深刻的，是这台水素车，什么叫水素车呢？我说不上来专业的，反正就是不用燃油提供动力了，用水！

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看到屏幕上播放的水素车设计原理视频时，

我缺氧了！

赶紧拍下来，回国后鼓励一下在比亚迪的小伙伴好好努力，

未来也要赶上丰田啊！

一边缺氧一遍走，后来我来到了丰田的汽车历史博物馆，里面陈列着各个时期的汽车，每一台都酷到没朋友，于是乎，再次缺氧！

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这些车都是完好无损的，加了油都是可以开出去遛弯的，讲真，我真的好想开一台出去！

其实，这个叫丰田喜一郎的家伙，最一开始是做纺织厂设备的，据书上说，以前还经常被军部请去喝茶。后来不务正业，非要搞一个什么汽车事业部，最后不好意思，干出来了一个丰田汽车的大帝国，占据日本50%的汽车份额。

（当然，我说的不务正业只是笑谈啊，业的背后一定有它的历史因果，请青少年儿童切勿盲信，三观还是要端正哈）

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讲一个丰田的故事

可能是我自己是做管理咨询行业，有职业惯性的缘故吧，走在丰田的展厅，让我想起了一个我所知道的一个丰田管理的故事。

丰田是世界上最大的汽车制造商之一，也是亚洲唯一一家输出管理思想和价值观的企业（做汽车已经很强大了，同时还输出管理思想和价值观！厉害！）

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丰田喜一郎

以前，丰田有一个比较知名的管理方法，被称为5W，也就是五个为什么（WHY）。

举个例子：

比如，地面上有一滩机油，怎么办？

擦掉呗！赶紧擦了，麻溜的！

这是正常的管理思想。

但是，擦掉了机油，有没有把问题解决掉呢？很难说。这次擦掉了机油，下一次可能还会出现泄漏机油的事情。

这就好比是一堆垃圾上面有一群苍蝇，请问如何消灭苍蝇？使用杀虫剂就是西医，苍蝇会越来越多；而把垃圾处理干净就是中医，解决了根本问题。

如果一个人跟你抱怨：现在的女人没有一个好东西，我都找了七八个，没有一个合适的。其实你应该知道，真正的问题不是女孩，而是他本人。

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那么，我们用五个为什么来解决一下：

1、为什么地上有机油？因为机器漏油了；

2、为什么机器漏油呢？因为螺丝腐蚀了；

3、为什么螺丝腐蚀了？因为螺母的质量不合格；

4、为什么螺母的质量不合格？因为采购了劣质产品；

5、为什么采购了劣质产品？因为采购活动中，没有系统化的供应商管理。

看到没，通过问“五个为什么”，由漏油的表面现象找到了系统化管理的本质，问题不仅仅是在漏油层面。

也就是说，工厂之前一直都是靠关系，跟一两家供应商进行合作，没有对供应商进行考评、筛选、淘汰、开发等系统化的管理，关系化的文化和情感化的心态，最终导致企业整体系统运营，随意性强，漏洞百出。

而作为领导人，面对“机油”的现象，需要对企业系统化管理，规范化运营有全局化思考和组织化变革。情感化的心态必须走向制度化，关系化的文化必须走向市场化。

那么，我们的结论是什么呢？

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领导者面对问题要有些钝感力

领导面对问题要有钝感力，也就是反应不要太快。

消灭表象，处理事情，不是领导人的根本使命。业绩是团队做出来的，而团队则是文化塑造出的心态的结果。也就是说，机油问题的本质是人的问题，是文化和心态的偏差，如果找到了文化和心态的病症，领导人的使命就找到了。

对人不对事。

作为领导者，需要对人不对事，要有钝感力，人是一切问题的根本。

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时代在变，赚钱方式在变

时代在变，赚钱方式在变，用硬件赚钱递减，用软件赚钱递增。

企业最大的软件能力就是团队，“一人一把号，各吹各的调”，是组织无法做大和做久的原点。

日本经营之神松下幸之助，对松下企业的描述是：松下的使命是经营人才，成就电子行业顶尖人才，顺便卖点电子产品；

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小老板经营事，大老板经营人

小老板经营产业，雇佣员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智；

从宗教领袖释迦牟尼、耶稣、穆罕穆德，到领袖毛泽东、孙中山，所有的领导者都有的共同特征，那就是影响人的思想，能影响多少人的思想，就能经营多大的团队。

思想的渗透和植入，就转化成为团队的文化，文化牵引团队的思想，抢占团队的心智，驱动团队的行为。

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作为领导人，你一天有多少时间花在人的投资上？

比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是胸怀，人真正的财富在内心。

领导人不经营员工的思想和心智，团队的内心就是沙漠，就会变得唯利是图，没有信念，最后，大多数员工把钱投给了嘴巴和身体，而不是大脑和心灵。

经常会看到一些领导人，花10000块投资吃饭，却不愿意投资学习，最后带出来的员工会花50元投资零食，而不愿意购买一本书籍。

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万科的两条企业文化

万科曾经出现了一起楼盘业主投诉事件，业主找到物业投诉：小区拐弯道和停车位设计的很不合理，容易出现汽车追尾事故。

如果你是万科物业的领导人，如何处理此类事件呢？

有很多朋友的答案都是装反光镜，加限速牌，路面加减速带，向客户道歉等等。

应该说，作为管理者的职能，应该对事不对人，面对客户投诉，应该立即处理客户的需求和问题，反应速度决定服务品质，认真对待，客户才会给你解决问题的机会。

而作为领导者，却需要对人不对事，要有钝感力，不能只是简单快速处理问题，就万事大吉了。什么叫对人不对事，也就是说事情的出现，需要从人的角度出发，也就是思考团队背后的文化和心态。

拐弯道的问题就需要找到设计师团队，为什么会设计出如此没有客户体验的作品，甚至对客户造成伤害？最后经过调查才发现，整个设计师团队，没有一个人有驾驶证的，也就是说，没有开车体验的人在设计玩到，这才是问题出现的根源。

针对这个问题，万科提出了两条企业文化：

1、科学精神。专业的人做专业的事，出现没有体验的人做设计，就是没有科学的做事精神，就像听一个没有企业体验的人讲企业管理，就失去了事实和科学的精神。

2、客户价值精神。客户体验是所有设计的起点和归宿，而不应该以创意和产品为中心，必须回归以客户为中心。

回头再来看万科的成长，科学精神和客户价值精神，就是万科的企业价值观，因为科学精神，让万科产品的标准化和质量成为行业的标杆。因为客户价值精神，让万科建立了以客户为中心的产品链条，实现了锁住客户二十年的产品战略，同时，万科物业品牌成为行业的领军者，皆是因为客户价值精神的传承。

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最后，说一个小花絮：

那天我们乘坐东京的地铁，从千叶县去到涩谷。我们在乘坐地铁前好奇心病就犯了，一定要在日本的地铁上做一个“大数据”调研，就想看看日本人坐地铁是什么样子，真的像我们在媒体上看到的那样吗？

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后来得到的数据是：

17个人看手机，5个看书，2个看报，4个养神，2个听歌，1个化妆，0人说话，两个外国人做调研。

那天是上午10点46分。

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