项目分析解析,项目分析运营购物中心的精髓详解?

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取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入;

而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

提升“大服务”能力与水平,是购物中心运营者需要思考的重点,因为这是购物中心的管理核心!

购物中心的核心竞争力

“大服务”水平越高,购物中心的核心竞争力便越强!广义地讲,购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面:

项目分析解析,项目分析运营购物中心的精髓详解?

  • 选址极大程度上决定了企业未来的发展,更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺,或者久百城市广场开在社区,结果会如何?
  • 定位即明确你的核心目标客户,这是一切行动的指导依据,包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地,而恒隆广场不会卖ESPRIT了。
  • 管理与服务统一招商、统一营销、统一服务、统一管理,购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切,都基于定位进行,同时,也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。
  • 租户利润空间没有高效的管理,就难以降低运营成本,这将转嫁到租户租金上,使租户的利润空间降低,进而降低招商的吸引力。

购物中心经营者面临的挑战

上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力,但在实际运营中,理论与实际尚有相当大的差异!

首先,我们必须了解,购物中心不是一种业态,而是一种资源整合的模式。这里所指的资源,除了我们常规理解的租户资源外,还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此,对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说,最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源,并能够有效支持未来的购物中心!

国外购物中心业态发展了50余年,发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下,使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成,举例来说,一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立,而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略,具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现,真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的,因此,购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

这既是对购物中心的挑战,也是对购物中心管理系统供应商的挑战!

购物中心经营者要管什么

基于上述分析,购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面:

  • 评估与提升“大服务”的水平;
  • 租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通;
  • 财产(物业、设备、物资)的流动、维护过程的控制与管理;
  • 客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动;
  • 内部业务流程执行效果的管理。

项目分析解析,项目分析运营购物中心的精髓详解?

思路创新的角度

除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外,系统设计思路上,通过如下文字,以点带面,抛砖引玉:

对于“大服务”中宏观部分的控制

  • 在你的购物中心管理生涯中,有没有遇到这样的例子:根据前期的规划,你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心,高中低端品牌的比例预计为5:3:2;而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5:2:2:1。然而,你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请,同时你发现租户招满后,零售类租户的比例超过了62%!
  • 因此,在调整你对购物中心的规划定位之前,你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标,并在招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢?

租户全生命周期的业务与服务管理

请看下面几个问题:

  • 三个月后的今天,你管理的购物中心就要开业了,你知道到目前为止,招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了?零售类的租户是否已经招满了?
  • 你能在一分钟之内看到已表明入驻意向,并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗?
  • 你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗?
  • 你知道50天内租约到期的租户有哪些?这些租户中,有几个准备续租?
  • 为了得到确定场地的租金的数据支持,你知道哪些租户最关注哪些场地吗?
  • 这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了,下个月的一次,是不是该给他一次优惠了?
  • 某个租户退场了,办理退场手续时打印的退场清单,是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备?
  • 各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何?

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