客户经营应该怎么做才好？教你如何让20%的客户创造80%的收益！-营销圈

客户经营应该怎么做才好？教你如何让20%的客户创造80%的收益！

19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。

二八法则告诉我们：不要平均地分析、处理和看待问题，在企业经营和管理中要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果。

既然20%的关键客户可以为我们的企业创造更大的价值，那么如何有目标地经营这20%的关键客户呢？在我们的销售体系里，将这20%的关键客户定义为战略客户。所以，如何进行战略客户经营就成为我们接下来要讨论的重点话题。

有人这么说过：你是我的战略客户，所以我就要好好经营你。但这是一个伪命题。

这句话的内涵是什么？是基于客户的战略开展经营，也就是我们的经营动作、经营行为应该与客户、客户的战略和业务相关。

如果我们的经营没有到客户的战略和业务层面，也就是说如果我们和客户没有建立很深的耦合关系或者真正意义上的战略伙伴关系，那就不能说是战略客户经营，而只能说是客户经营，或者重要客户经营。国内60%-70%机构的战客部和要客部，其实基本上都是指客户对他们自己很重要。

战略客户经营，是经营客户的战略，与客户共同构建支撑客户战略落地的经营体系。这是深度经营客户的一种方式方法，也是和客户建立持续合作关系的一种方式方法。

第1：战略客户经营的核心

那么，战略客户经营真正的核心是什么？核心是经营客户战略，真正地深入研究和洞察客户，以及客户的战略和客户的业务。

也就是说我们能否读懂客户的战略、读懂客户的关键业务领域，比如研发、生产、供应链、人才等，能够在这些关键领域中找到客户的关键业务策略。

比如针对客户研发的信息化这一点，我们能否在客户研发的体系、研发的能力、研发的管理、研发的过程，以及成果的评价等方面，找到关键的典型场景，然后基于关键业务策略帮助客户去接应战略、落地执行，在实现业务发展的同时，帮助客户做得更好。那么，我们对客户而言的价值，就存在于客户的战略、举措落地与现实之间的差距。

第2：战略客户经营与大项目销售的区别

无论是大项目销售，还是战略客户经营，作为销售的我们都需要关注客户，深入研究客户的业务，才能洞察和发现客户需求，同样我们也才有销售的机会。那么，战略客户经营和大项目销售这两者之间的差异是什么呢？

大项目销售面向的是一个显性的项目机会。简单来说，就是客户要进行某一方面的改革，需要借助外部的一些能力和资源才能实现，而这时候我们的价值或作用，就是接应这个项目去攻坚。

战略客户经营可能要为之于未有，就是客户这时候还没有需求，也还没想明白要购买什么产品服务，但是这时候客户有在思考，思考的是“我的企业战略和业务要怎么做”的问题。

此时对于我们而言，公司负责战略客户经营的团队，通过什么样的方法去解读细分行业的客户就变得尤为重要。以装备制造业为例，其中的一些大型国家重器制造，或一些大型的成套装备制造企业，在当下有哪些核心业务策略和典型业务场景，我们了解吗？又是通过什么方法去解读的呢？

其实，通过对客户战略和业务的解读、找到潜在的业务价值点和业务支撑点的这个过程，也是发现客户需求的一个过程。不难发现，战略客户经营的过程一定是基于我们对客户战略和业务的深入理解。

第3：如何进行战略客户经营

首先，我们要评估我们跟客户到底有什么关系。因为不是所有的客户都是战略客户，也不是所有的客户都适合用战略客户经营的方法去经营。

战略客户经营首先要选对对象。就是你想去追女生的时候，不是所有的女生都值得你花精力花心思去追，你肯定要先看一看对方是不是自己的理想型。然后，我们还要去评估我们和对方现在是什么样的关系，以及未来双方要发展成什么样的关系。所以要有定位。

由销售罗盘研究推出的《战略客户经营》这套方法论，会针对如何选对对象，如何评估和定位你与客户的关系，提供一套相应的标准、流程，以及方法。

我们要将战略资源投入到战略的客户和战略的环节上去，不在非战略节点上浪费战略资源。这是战略客户经营的一个基本原则。

然后，我们还要利用大客户管理和大客户经营的流程来制定战略客户经营计划。基于战略客户经营计划，来持续为我们自己创造商业机会。一旦这样合作之后就会发现，我们最大的收益就是永远不缺商机。

另外，客户对我们的认同度、信任度与买产品的时候是不一样的。

永远不缺商机，客户还永远相信我们。相信这应该是很多销售人员梦寐以求的状态，也会是很多业务团队和业务负责人梦寐以求的。那么，如何达到这种状态呢？通过学习和掌握销售罗盘《战略客户经营》的这套方法论，在一定程度上是可以做到和达到这种状态的。

假如说我们要经营某一战略客户，那么在开展经营行动之前，我们需要做什么呢？第一步肯定是先了解客户。那么需要了解客户的哪些方面呢？总不能方方面面都了解吧。在《战略客户经营》这套方法论里面，其中有一个知识点就是关于客户信息的结构化。

客户的外部环境、客户的战略、客户的业务策略、客户内部关键人的指标或者关键人的业务计划……对于我们需要了解的客户信息，在方法论中都给予了详细的解构和解读。其重点就是我们需要构建一个客户信息，也就是经营战略客户信息的地图。

有了这幅地图，我们就会知道当前客户的哪些信息是缺失的，然后我们才能在服务客户、销售推进以及后续的经营过程中，有计划、有目的地去收集客户信息、补全信息，并对这些信息进行结构化地分析和解读，从而输出相应的内容。所以，战略客户信息的结构化是这套方法论的切入点，也是销售团队对战略客户开展经营的切入点。

战略客户的经营是建立在对客户深入了解的基础之上，而《战略客户经营》这门课程的魅力就在于：从客户的战略出发，与客户共同设计业务和场景。基于客户关键业务和典型场景的未来趋势，审时度势，围绕客户的客户和其需求来布局当下，帮助客户成为某一领域的龙头或者拥有市场竞争力，通过帮助客户成功实现我们自己的成功，最终达到共赢的局面。

相对解决“今天的问题”的业务合作伙伴，如果你和客户能够共同看到“未来的”趋势机遇，双方又能够利用现有的优势去设计面向“未来的”竞争优势，并且这个计划还将影响组织的发展方向，那么你提供的就是客户战略变革的支撑能力，你就可能成为客户的战略合作伙伴。

如果客户已将你视为他的利益共同体，那么更多的商机、合作项目也将基于双方的战略合作关系而不断衍生，双方的合作也将推进到一个长期、深入、稳定的阶段。相信这也是很多企业想要达到的一种状态。

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