流程管理怎么做，管理软件和系统操作步骤？-营销圈

流程管理怎么做，管理软件和系统操作步骤？

用户投稿 • 2022年6月12日 am7:14 • 网络资讯 • 阅读 292

外部监管越来越严格，内部业务驱动的软实力要求也越来越高，如何突破固有局面，通过流程变革途径使内部管理水平走上一个新台阶？来看X公司的流程变革故事。

流程管理怎么做，管理软件和系统操作步骤？

一、管理提升迫在眉睫

X公司是某制造行业细分领域内的头部企业，拥有世界一流的生产水平。

近年来，公司所在行业监管体系越趋完善，行业政策法规越趋严格，对企业经营管理提出更高要求，以符合更高标准。在未来市场竞争压力不断提高的情况下，X公司制定了明确的战略定位及发展方向，正在冲刺行业第一梯队的征程中。同时X公司目前处在开发新市场阶段，对公司的企业管理水平、规范化管理都有着更高的要求。

在这样内部有需求、外部有压力的背景下，X公司携手AMT启动了流程梳理优化项目。

二、三阶段法逐层突破困境

X公司的流程梳理优化项目主要经历了三大阶段：

从无到有，构架流程管理体系

项目组通过调研诊断发现，X公司的流程建设基本以部门明细流程为主，跨部门流程存在部门协同不畅、信息共享不畅问题。存在以上问题的根源在于公司缺乏跨部门流程疏通，缺乏端到端流程打通。因此项目基于X公司内外部客户的需求，构建产品供应、客户服务、产品技术研发、资本投资四条端到端流程，并在此基础上梳理出流程体系。

从有到优，实现流程变革的突破

完成流程梳理之后，基于业务需求通过流程的优化推动业务变革。针对核心的优化需求，项目以专题优化形式将供应商管理、合同管理、物流平台、客户信用风险管理、客诉管理五大核心模块作为本次项目的突破点。通过专题优化与细节优化结合的方式，解决X公司自上而下的业务痛点。

值得强调的是，AMT的流程变革从来不是简单套用方法论，而是根据具体客户和项目的特点调整方法。这一点在X公司流程变革环节的体现尤为突出。项目组根据X公司所面临的问题的重要性和影响范围，将本次流程优化划分为四大等级：再造、重点优化、流程调整和梳理显性。

A类专题突破

成体系的业务痛点，在公司层面或核心业务领域影响公司运营。对于这类问题，进行业务架构重新设计或者基于新的业务架构进行流程设计。

B类重点优化

体系的业务问题或单个的业务痛点，影响部门运营或给公司带来一定风险。对于这类问题，根据具体问题的特点，采取流程逻辑重新设计、流程输入输出重新确认、流程节点重新设计等流程重点优化方式。

C类调整和显性

单个不成体系的流程问题，在业务领域或部门层面对业务效率、风险带来一定影响。对于这类问题，进行流程调整和显性化。

非流程问题（流程配套机制问题）

流程本身之外的问题，如绩效问题、执行遵从问题、配套制度缺失等问题。对于这类问题，提供组织、绩效、制度等方面的优化建议。

重点突出、有的放矢、层次分明的变革规划为本次流程变革的成功实现打下了坚实的基础。

从优到用，长效治理+IT固化让流程落地

流程优化不存在一劳永逸，需要建立流程治理机制推动流程的持续迭代优化，以适应业务的不断变化需求。因此项目通过流程治理机制，明确流程管理组织职责、明确流程持续优化的运维机制、明确流程团队的建设机制，来保障流程后续持续的运维。优化后的流程发挥价值的核心在于保持流程的刚性，而保持流程刚性的关键在于流程的IT固化。对此项目提出了明确的IT固化建议。

三、结束语

通过从无到有、从有到优、从优到用，X公司初步建立了完整的端到端流程平台，为X公司由职能型组织向流程型组织转变奠定了基础。相信通过后续的不断的实践和应用，X公司将不断提升流程组织的成熟度，切实做到以客户为导向、以结果为导向、平衡效率与管控，以此落实公司战略价值观。

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