战略是什么，战略的含义和战术分析？-营销圈

我认为，战略应该是基于洞见的企业设计。洞见，是商业世界最稀缺和最有价值的资源。在商业领域，洞见有三种：（1）技术洞见，如摩尔定律、香农定理；（2）需求洞见，如迪士尼对“快乐”需求的洞见、Facebook对“社交”需求的洞见、谷歌对“搜索”需求的洞见，每一家成功的企业背后都有其对所在领域需求的深刻见解。需求洞见，不是需求信息而是对需求的领悟，因此也不来自于对需求信息的归纳和演绎；（3）结构洞见，指对商业系统的结构性价值和机会的洞见，如生态结构，如微笑曲线等，这里也是新的可以产生更多具体洞见的领域，是所谓商业模式创新的沃土。结构洞见，包括对合理的企业与市场的边界的重新发现，苹果、Google、微软、亚马逊、高通、腾讯、阿里巴巴、小米、三星和台湾积电、富士康等等所有当今最成功的企业无不是这类结构性价值机会的有效利用者和重新定义者。

洞见，是穿透时空的真知灼见，是最耀眼的企业理性之光，是战略的构成要素，是企业战略发展的前提和基石——战略，是基于洞见的企业设计[1]。战略的价值在于，让企业走出自然、经验和混沌状态，从而可以获得更高的发展效率。战略要解决的是，企业是作为怎样的一个市场存在的问题，战略错误导致的是主体失败。而战略是从企业家的主观世界里生长出来的，是企业家的洞见与创造性设计的合体。真正的颠覆，不是来自于另类，而是来自于深刻。洞见，是对事物背后结构的知晓，是对一个新的价值领域或价值机会的重大发现。缺乏洞见的所谓的战略，要么走不通，要么走不远。战略是一种能力，而不是一门技艺。某种意义上，也可以说，企业战略就是对洞见的实现。战略也因此自带可实现性。

洞见产生于一个或有意或无意的过程，来自于个人对某些现象的敏感、领悟和直觉，是将本能的觉察添加进人的理性区域的结果。洞见不是每个人都可以有的。基于洞见的企业都个性鲜明、卓尔不凡。洞见是企业家区别于经理人的那个东西。

洞见，可以让企业一开始就清楚自己的目标，就看见最后的结果，就明了自己的路径，而不再需要经过九死一生、成本不菲的试错过程。洞见，确保了方向上的正确性，可以让企业走的更明确、更坚决，自然也就更有效（率），换句话说，洞见可以让企业沿着一条直线到达自己的目的地，而不是在一条弯弯曲曲的曲线上忽左忽右、跌跌撞撞。

如果说战略是对企业这部“商业机器”的总体设计、构造和再造，那么洞见就是关于“设计”的根本依据。有了依据，设计和行动就自然不再会出现大的偏差。真正的战略发展，成功其实是必然的。在《How Google Works》一书中，作者强调最多的可能就是洞见（“洞见”一词在全书中出现了60次），作者认为，不仅仅是产品开发，包括业务设计和人力资源管理都应该建立在洞见的基础上。

在这个已身在其中的生态化的商业时代，企业不需要再为自己价值的实现做完整的功能准备，洞见的价值将更加凸显，有洞见的企业可以借助商业生态的力量迅速崛起；同时，竞争更加激烈，世界上任何一个角落的企业（甚至个人）都可能是你的竞争对手，而且一旦犯错可能就意味着再也没有机会重来——犯错即出局。正如尤瓦尔•赫拉利在《今日简史》序中所言“在一个信息爆炸却多半无用的世界，清晰的见解就成了一种力量”，洞见就属这样一种见解。

技术洞见来自技术底蕴，需求洞见和结构洞见可统称商业洞见。趋于知识化、复杂性和迭代加速的新商业时代，也将是一个比拼技术底蕴和商业洞见的时代，是一个真正的战略竞争时代。企业的优势，不是来自于结构，就是来自于知识；我们面临的全部问题，要么是结构性问题，要么是知识性问题；洞见，即是对某种底层知识和结构的发现。

换个角度说，战略的本质是洞见，没有洞见谈不上战略[2]。没有洞见很容易失去发展的方向感，会难免陷入迷茫和一种不确定状态，会难免犯战略性错误。洞见是企业家精神的内含之一，没有洞见力的企业家称不上企业家；洞见，也是领导力的核心构件——权力不是，基于权力的领导力体系，更容易制造人为的灾难。获得洞见是企业家的最重要职能，而且不能由别人替代，再说，别人也替代不了。无洞见，不战略。缺失洞见的所谓的战略，更像是一种大号的目标管理。依赖外人智慧，或许可以建立起一个业务性系统，但绝不可能打造出一个有自我战略发展能力的企业主体。

进而，为企业提供所谓的战略咨询，在理论上是不成立的。麦肯锡们等所谓的战略咨询公司是建立在错误认知的基础之上的，或者说，是建立在无知和不自量力的基础之上的。在企业战略咨询领域，亨利·明茨伯格的认识是对的——咨询顾问的角色定位只能是企业家的助手，辅助企业家进行战略梳理（包括提供一些基本的逻辑和模型性引导，帮助企业家进行进一步的论证、优化、定型和完善等），帮助企业家进行战略实现。战略，是关于企业的自我定制。由外人为企业制定的战略，终究不能成为企业的战略。

洞见，是一种深刻的认知。洞见带来有效空间，空间是一种能量——正如宇宙中的暗能量。洞见是战略规划的基础；否则，只能走机会型和适应型[3]发展路线，即借助于过程不断地对自我设计进行检视和调整。认知的发展，可以提高我们的规划能力。同时，由于实践的复杂性，在规划模式下，并不排除在战略设计在具体上仍需借助于过程。另外，商业世界是人类创造的多重世界，没有任何一重世界可以永恒，战略都是有有效期的；以一个更长的周期来看，战略制定的过程模式更接近于正确；规划只能是一个短周期现象。

战略不是策略，而且，一味地策略主义而不是在底层能力的发展上进行投入，则企业的战略能力会日益下降。策略是一种情境式应对。企业经营的真实形态应该是“战略+策略”。战略，如果能有，当然最好，它具有对系统的能量态的组织和引导的作用。

[1]也因此，我把企业战略分为三种类型：技术型、需求型和结构型。其中，结构战略不是一种可以自行存在的战略。

[2]这也是本书中谈及的关于企业管理的十二个常见的误区和盲区之十：对战略的认知缺项，即缺少“洞见”这个战略的基本要素。这也使得实践中的企业战略（strategy）缺乏深刻性，并事实上异化和沦为了一种战术性或策略性的东西（tactics）。

[3]适应，是一种自然设计和自然发展。

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战略是什么，战略的含义和战术分析？

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