什么是供给需求，曲线图及理论详解？

人力资源的需求与供给

环境分析

一、环境分析概述

（一）环境分析的含义

战略管理的基本原则之一就是对环境的迅速响应性。因此，在组织人力资源战略的制定和实施 中，环境分析是不可或缺的一环。组织人力资源战略与规划环境分析包含组织外部环境分析和组织 内部环境分析两部分。

组织外部环境分析通常包括政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、 社会文化观念和技术发展水平，以及企业所在的产业竞争环境和股东、顾客、供应商等。

组织内部 环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体包含企业发展战略、组织结构、人员状况、 企业的发展阶段及企业文化等。

（二）环境分析的内容

1.外部环境因素

1）政治法律环境因素

政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。这些因素常常制约、影响组织经营行为，尤其是组织的长期投资行为等。具体来看，影响人力资源战略与规划的政治因素包括政治体制、经济管理体制、政府与企业关 系、国家的方针政策等，这些因素将直接影响到组织的战略选择与实施。

影响人力资源战略与规划 的法律因素主要是涉及有关人力资源发展法制建设，即人力资源市场管理法、劳动法、职业法、专 利法与知识产权法等方面的立法、司法和检察工作的发展情况。例如，《劳动法》《工会法》、《妇女权益保障法》、《劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）和《就业促进法》等，这些法律法规实际上为组织人力资源战略与规划设置了一个法律框架，在一定程度上对组织人力资源战略与规划的 某些方面起到了规范和制约作用。此外，随着经济全球化，世界各国的组织都将走向国际化或全球化，因此，这些组织在进行人力资源战略制定和规划时，必然受到国际政治格局和世界各国的政治法律体系的影响。例如，许多 西欧国家，有关工会和就业的法律往往要求给予被解雇职工很高的补偿，这种要求使企业往往难以 减少员工数量。

2）经济环境因素

经济环境具体是指组织所面对的各种外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷、税收政策和居民储蓄等因素。这些因素将影响到组织对人力资源管理战略及其实践的经济投入、人力资源规模、结构及人员的工资福利体系和政策等。例如， 在经济萧条时期，大量人员失业，组织容易以低成本获取人力资源，组织对人力资源的需求或将减少，或者产生结构性调整；经济竞争的压力也有可能迫使组织改变其人力资源战略选择；等等。

3）外部劳动力市场

外部劳动力市场是指特定时期组织外部可以参与劳动的人力资源存量，是组织进行人力资源补 充或调整的重要来源。外部劳动力市场的影响主要表现在外部劳动力总量和结构特征的影响，而且 外部劳动力市场具有动态变化性，将直接制约组织人力资源战略与规划的制定和实施。例如，我国人口基数大，劳动力总存量大，但高层次人才，特别是创新型人才和高级技术工人等相对缺乏，这 些人才稀缺性将导致组织人力资源战略与规划的差异性。与此同时，随着我国高等教育的平民化， 知识型人才的总量正在迅速增加，特别是近些年留学归国人才比例正在不断上升，这些具有国际化 视野人才的回归，将有利于我国企业开发和实施国际化或全球化发展战略。

4）技术因素

管理的发展始终依赖于新技术的发明，人力资源战略与规划也不例外。技术对组织的影响包含 以下几方面：技术的发展使许多产品的生命周期大大缩短；技术创新本身是组织竞争优势之一，在 一定程度上决定着组织的生死存亡；技术发展给劳动密集型组织带来了极大的压力；发展中国家劳 动力价格低廉的优势在国际经济联系中将削弱；在新技术的推动下，特别是以高新技术为代表的新 新产业将不断涌现；等等。技术创新和发展对组织产生的这些影响，将导致组织人力资源战略与规 划的差异。具体来说，新技术的应用减少了对人工操作性劳动力需求的减少，而这种减少又进一步 带来了对掌握新技术的劳动力培训与开发的挑战，掌握新技术、新知识和新技能劳动力的相对短缺 将成为未来组织的制约因素；网络技术、移动互联、大数据、云计算和虚拟现实等新技术的出现， 也将对组织人力资源战略和规划产生影响，甚至颠覆人力资源管理的一些职能或具体实践领域。这 些方面将在第七章详细介绍。

5）社会文化因素

社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社 会结构、风俗习惯，以及全体社会成员遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总 和。社会文化因素一般会对人的心理与行为产生深刻而持久的影响，将直接影响到组织管理者进行 人力资源战略选择与规划时的方式方法、过程、决策方式和价值理念的偏好与选择。例如，在集体 主义文化国家中，人们在进行集体决策时强调避免冲突，通常会在决策会议之后再进行个体之间一 对一的沟通，而个体主义文化偏好于在多元观点中达到平衡和决策。特别是在经济全球化的趋势下， 文化差异化和多元化将是组织未来人力资源战略与规划中不得不考虑的因素。

6）自然环境因素

毫无疑问，未来组织的发展将越来越受制于资源的短缺和环境的恶化。因此，一方面是自然资 源的短缺和环境恶化直接影响组织制定发展战略，进而影响到组织的人力资源战略和规划；另一方 面则是随着自然资源的短缺和环境恶化，政府组织、公共部门和非政府组织等机构制定的法律法规， 以及开展的社会活动，也将影响到组织的人力资源战略和规划。

7）行业环境因素

行业环境因素涉及组织所在行业的特性、规模结构、市场结构、竞争态势和政府监管等方面。具体来说，行业特性是使命、产品和生产过程方面的不同而使各行业具有的不同性质，包括行业市 场规模和增长速度，技术革新和发展趋势，行业在工业生产体系中的位置，组织在行业中所处的位 置，行业所使用资源和技术分析（分为劳动密集型、资金密集型和技术密集型）。行业规模主要是指 该行业内所有组织的数量与规模，以及分布形态等；市场结构则是指行业市场分布和行业价值链情 况；竞争态势则涉及竞争对手、新进入者、潜在的替代者和顾客与供应商，即波特的五力模型；政 府监管主要是指各级政府组织对组织所在行业的指导性政策、法律法规约束和政企关系等。

2.内部环境因素

1）组织人力资源现状

组织人力资源现状是人力资源战略与规划的起点和基础，这是组织进行人力资源战略与规划的 20芝士学院 承启，可以从组织人力资源存量、时间序列变化、人员队伍构成与核心员工等方面进行分析。具体 来说，人力资源存量主要是指各类及其子类别人员的数量状况，如研发人员数量，研发人员数量又 可进一步分为初、中、高级研发人员数量等；时间序列变化则是对组织过往的人力资源变化趋势进 行分析，以帮助组织进行未来的人力资源战略选择和规划；人员队伍构成则是对人员数量分析的进 一步深入剖析，主要是根据员工的性别、年龄、受教育状况、专业领域、资历或专业技能层次和职 位层级等因素，对员工构成进行结构化分析；核心员工状况分析，主要是对与组织当前核心业务和 未来核心业务起至关重要作业的员工进行数量与质量等方面的分析。

2）组织战略

组织战略是组织为实现长期目标而制定的各种方针政策和计划，以及为应对环境变化和挑战所 采取的应对策略与路径。企业不同的发展战略将影响到组织的人力资源战略和规划。例如，对一个 战略目标是追求总成本领先的组织来说，其薪酬策略有可能采用更灵活多样的薪酬结构，吸引合适 的人才；而对一个追求技术创新战略目标的组织来说，则有可能采用市场领先型薪酬策略，以吸引 最优秀的技术人才加盟。由于组织战略的动态变化性，也就必然影响到组织人力资源战略与规划的 随时调整和更新。例如，由于战略需要，组织进行业务流程重组，企业兼并或接管等，将直接影响 到组织的人力资源战略选择与规划调整。

3）组织文化

组织文化是组织在一定的社会经济文化背景下，在长期运营过程中，逐步形成和发展起来的相 对稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念和传统习俗等。组织文化对内具有员 工激励、团队凝聚和规范员工行为等作用，对组织运营也起到很大的整合协调作用，进而提升对外 的竞争分。然而，也正因为组织文化具有相对稳定性和规范整合的作用，组织在长期发展过程中， 有可能形成组织文化惰性，进而成为组织变革过程的阻碍因素，特别是组织重组和兼并过程，无数 的现实案例证明，组织文化的惰性和不同组织文化的差异，成为组织重组和兼并过程中最大的阻力。因此，特别是在当前快速变化和模糊而不可预测的商业环境中，更需要组织建立开放包容和不断革 新的组织文化与价值观，避免组织文化潜在的惰性，并把组织文化转变为竞争优势。

4）组织结构

组织结构是指组织内部的职能分工与岗位设置、职权划分和部门设置之间的关系与架构。不同 的组织结构，人力资源管理活动的方式方法和侧重点也将各异。组织结构的两个基本特征是纵向的 岗位层级和横向的管理幅度，这两者分别影响员工的职位晋升、生涯发展路径和内部人力资源配置 等方面，进而影响组织人力资源战略与规划。随着知识经济时代的到来，以及网络和信息技术在组 织中的应用，组织结构将变得越来越扁平化，组织功能将由传统的人依附于组织，转变为组织依赖 员工个体。相应地，组织人力资源管理活动将由传统的职能制和事业部制组织结构下的控制与服从， 转变为矩阵制和网络制组织结构下的员工参与和影响组织决策的新形式，进而影响组织战略性的人 力资源战略与规划。

5）非正式组织

非正式组织是指组织成员在平时接触互动过程中，由于共同的兴趣爱好、思想观点和情感友谊 等自发形成的，存在于正式组织结构之外的相互联结在一起的群体。非正式组织显示了在正式组织 结构和职位关系之外，组织成员之间广泛的社会关系和情感纽带。

一方面，非正式组织可以对组织 效率和凝聚力起到提升作用。例如，作为正式组织结构之外的一种员工沟通渠道，而且在很多组织 也是组织文化建设的一部分。

另一方面，企业对非正式组织的引导，也有可能成为组织效率和发展的阻碍因素。例如，当组织成员目标与组织目标不一致吋，个体将有可能通过非正式组织联合起来 与企业形成对抗。从人力资源战略与规划的角度来看，非正式组织可以促进组织发展和目标实现的 信息共享和沟通，知识的传播与应用，以及团队建设和凝聚力提升。此外，非正式组织能够协调企 业员工之间的相互关系，通过反映工作人员需求、维护内心尊重和协调人际关系等方式，对企业的 人力资源管理起到积极的推动与促进作用；特别是组织成员在这种非正式组织中的弱社会网络关系， 有可能直接影响到组织人力资源管理实践活动。例如，员工之间非正式关系对绩效评估的影响，非 正式组织网络中的人员举荐，非正式组织成员间关系对薪酬政策透明度及实施的影响，等等。

6）工会

工会是人力资源环境分析中不可忽略的一个因素。工会是为了与组织进行协商谈判而将员工团 结在一起的一个团体。在西方国家会的力量非常强大，许多劳资冲突都必须通过工会才能得到解决。在一个有工会的组织中，通常是工会和雇佣方进行谈判达成协议，而不是单个员工。通常情况下， 工会都是一个约束条件。例如，人力资源规划想要将一名维修工调到操作工的岗位上，但如果劳动 协议对每个工作岗位上能做和不能做的任务做了规定，人力资源规划就不能作这样的安排。中华全 国总工会是我国工会的最高领导机关，其最高权力机构是中国工会全国代表大会，地方设总工会委 员会；工会对组织人力资源战略与规划的影响，主要体现在对劳资关系的调节、劳资关系规章制度 政策的制定与实施等方面。

（三）环境分析的原则

环境分析必须遵循客观性、全局性和重点突出、系统性、未来导向等原则。

（1）客观性原则。

首先体现在人本资源环境分析的对象是组织赖以生存和发展的客观环境，如 果第一步在取得信息的过程中产生了失真，基于此信息的分析就很难制定出恰当的人力资源规划。其次为了在分析过程中避免因分析者个人的心智模式和认知造成对环境分析的主观认知偏差，造成 环境分析结果的偏差性。

（2）全局性和重点突出原则。

力资源规划受多方面因素的影响，因此人力资源规划的环境分析 必然会受到多种因素的影响；但由于各种因素的性质及其与人力资源规划间关系的差异，各个因素 的影响性大小各不相同，所以，为保证人力资源规划的可操作性和有效性，在实施人力资源规划环 境分析时，可以分析并选取那些较全面而且关键性核心环境因素进行分析。

（3）系统性原则。

人力资源环境分析的对象是一个系统，其中许多外部因素之间、内部因素之 间、内外部因素之间是相互关联和影响的；同时，人力资源环境分析服务的对象，即人力资源战略 和人力资源规划也具有系统的特征。因此，在进行人力资源环境分析时，要注意各方面的联系和相 互作用。

（4）未来导向原则。

虽然人力资源环境分析以过去和现在为依据，但其着眼点则在于组织未来 特定时期生存和发展的环境特征与变化趋势，进而根据这种环境特征和变化趋势，制定应对这些环 境特征和变化趋势的人力资源理念、政策方针与行动。

二、环境分析的基本过程

组织人力资源战略环境分析的过程一般可分为三个步骤，具体如下。

第一步，罗列影响组织人力资源战略与规划的各种环境因素。

分别从组织外和组织内两个方面， 以及宏观、中观和微观三个层面，采用头脑风暴法把影响组织人力资源战略的环境因素尽可能全面 且详尽地列出。在这个过程中，参与人员应该包括组织内各层级、各部门和人力资源部人员，以及 外部人力资源专家、合作伙伴等，甚至可以包含客户，以便从全球化视角，多方位论证。虽然 90%的信息可能最终都没有用，但是只有广泛详尽地搜集信息时，才可能不漏掉剩余的 10%的有用信息。

第二步，对影响因素进行分类。

在尽可能全面详尽地列出影响组织人力资源战略和规划的影响 因素后，则可以对所列影响因素进行归类。把影响因素分为可变和不变因素，然后将可变因素进一 步分为可预测和不可预测因素，将不可预测因素分为独立因素和非独立因素，进而分析独立因素中 的关键因素和非关键因素。第三步，对影响因素进行分析并绘制关系图。把各种选择出来的因素制成关系图，对每个因素 进行可能性和可行性分析，并对可预测因素和关键因素进行等级排序，进而通过这些因素进行人力 资源战略选择和人力资源规划。

三、环境分析的基本方法

人力资源环境分析的基本方法有多种，本小节将重点介绍 PEST 宏观环境分析法、SWOT 综合 分析法和行业竞争环境波特五力模型分析法。

（一）PEST 宏观环境分析法

PEST 宏观环境分析法可以用来分析外部宏观环境对组织人力资源战略与规划的影响。

PEST 是 “Politics”“Economy”、“Society”和“Technology”四个英文单词的首字母缩写，分别代 表影响人力资源战略及规划的政治与法律、经济、社会和技术四大类宏观环境因素。具体来说，这 四类宏观环境的具体内容如下。

（1）政治与法律因素（P）：

影响组织人力资源战略与规划的国家或区域性的法律法规、政策 方针和规章条例等。

（2）经济因素（E）：

包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率和就业等因素。

（3）社会因素（S）：

包括人口数量与结构、人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲 的偏好、地理偏好、社会/民族文化、价值观和传统习俗等。

（4）技术因素（T）：

包括科学技术领域的新发现和新发展、新技术的发明、科技转化与应用、 特定时期政府或社会各类机构对科研的投入与支持等。PEST 分析至少可以用于四个方面：

第一，它是一种能够系统地认识环境的分析方法；

第二，它 有助于分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的和关键的影响因素；

第三，它可以帮助确认一个 产业或企业之所以存在的长期驱动力；

第四，它是一个用来历史性、前瞻性地研究外部因素对组织 产生不同影响的框架。

分析那些对组织有影响的外部宏观环境因素，有助于组织预测未来变化和发 展趋势，进而根据 PEST 因素的变化进行人力资源战略选择和规划。是一个基于 PEST 宏观 环境分析模型的示例。组织可以在表 的模式下，列出所有可能的影响因素，首先根据组织自身 所处行业和发展情况，对影响因素的重要性程度进行评价；其次通过加权指数的方法，对影响组织 人力资源战略与规划的关键宏观环境因素进行量化评价；最后对宏观环境因素进行精确评价和分析， 以提高人力资源战略选择和规划的准确性与有效性。PEST 宏观环境分析

（二）SWOT 综合分析法

SWOT 分析是对组织的外部环境和内部条件两个方面，从优势（strength）、劣势（weakness）、 机会（opportunities）和威胁（threats）四个维度，对影响组织人力资源战略与规划的各类因素 进行综合分析。具体来说，可以从外部环境进行组织机会和威胁的影响因素分析，从内部条件进行 优势和劣势分析，进而综合确定组织人力资源战略与规划。衡量组织优势与劣势有两个标准：

一是资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势；

二是综合 的优势与劣势。在实际操作过程中，可以列出可能的影响因素，通过加权的方法，对这些因素进行 量化评价，进而确定组织在比较中是处于优势还是劣势。相比于具有较大确定性的组织内部条件，组织外部环境具有更大的不确定性，因此是组织相对 难以控制的。

一方面，特定国家或区域内的组织所处的环境具有相似性，因此有利的外部环境可能 对所有企业都有利，威胁同样也可能会对所有企业不利。

另一方面，由于组织自身发展状况和能力 条件等因素不同，相似的外部环境因素对不同企业的影响又是不一样的。因此，在进行外部环境分 析时，需要关注特定因素到底对谁更有利或更不利。

SWOT 分析的做法如下：

依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，进而 确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次量化评分，在 按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。根据 SWOT 分析，在某些领域，企业可能面临来自竞争者的威胁。在这些领域，企业会有些劣 势。如果企业在某一领域具有优势并且存在外部机会，就要利用这些机会，它们是企业真正的优势。企业应尽可能采用一些措施将威胁消除掉，并且目前有优势的领域进行监控，以争取做到在潜在威 胁可能出现时已经做好了准备。

（三）行业竞争环境波特五力模型分析法

行业竞争环境的五力模型，由美国哈佛大学商学院迈克年•波特于 20 世纪 80 年代提出。波特 认为，在进行行业竞争环境分析时，可以从竞争对手、潜在进入者、用户、替代品和供应商五要素 进行分析，这五种因素代表了对组织经营发展产生影响的五股力量，因此简称为波特五力模型。在五力分析模型中，最直接和关键的是行业竞争对手，包括现有竞争对手的数量与实力、市场 发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异及退出壁垒等。潜在进入者则取决于规模经济、原始 资本需求壁垒、产品差异化壁垒、相对费用壁垒和行政法规壁垒等。

用户砍价能力取决于用户集中 程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等。替代品的威胁则取 决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略和用户转换费 用等。

供应商提价能力取决于供应商的数量与实力、供应商的集中程度，以及企业对合作供应商的 依赖程度等。虽然理论上，一个行业的竞争态势由上述五种力量共同决定，但由于各种力量的地位和强度不 同，所以组织在进行行业竞争环境分析时，实际上往往是某个力量或某几个力量在一定时期内起决 定性作用。因此，在运用五力模型进行行业竞争环境分析时，需要重点关注起决定性作用的因素。

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