什么是企业价值，计算公式及评估方法详解？

高处不胜寒的明珠

项目组合管理，是项目管理桂冠上的一颗明珠，不过高处不胜寒，项目组合管理在企业中的应用实践最少，业内这方面的实战研究也是凤毛麟角，从市场看，绝大多数企业的项目管理层级，仍然停留在单项目管理，最多向上到项目集管理。但是真正直接作用于企业战略达成，时刻关注企业战略利益最大化的，也只有项目组合管理。

我可以负责任地讲，深谙项目组合管理之道的项目经理，才是真正的企业级项目管理高手。我也可以大胆断言，随着企业管理水平的提升和商业竞争的充分化，为战略落地和财务收益而生的项目组合管理，将越来越会受到企业推崇和重视。

这次，我就深入聊聊对项目组合管理的认识和理解。同样的，这篇分享属于「高曲」系列，菜鸟勿入

单项目管理的企业级弊端

大多数公司采用的是单项目管理模式，这种模式在只有几个、十几个项目、最多几十个项目的时候非常好使，因为够简单、够直接，够有效。

不过如果公司的项目数量增加到成百上千时，单项目管理则愈发力不从心，其弊端也会逐渐浮出水面，甚至引发强烈冲突。

弊端1

从数量上看，成百上千的项目呈现明显的碎片化，这些碎片化的数量众多的项目，直接导致重复建设和项目孤岛的风险增加、问题恶化。

原因很简单，项目数量多到已经难以让某个人（通常是管理决策者），一个一个地进行地毯式评估审核，自然不可避免会出现低价值项目被上马实施，多个重复项目由于信息不对称，被重复建设的现象。

这个现象和人力资源管理类似，当一个团队只有个位数时，也就是亚马逊创始人贝索斯推崇的“2张披萨原则”，团队战斗力最强、沟通成本最低、管理成本最低，每个人都很容易了解到对方在做什么，工作量是否饱和，在“2张披萨原则”团队中，磨洋工或者滥竽充数很难生存，毕竟大家都在阳光下一览无余。

但是当团队人数上升到成百上千，甚至上万、几十万时，团队的人均效能往往呈现明显下降趋势，此时团队人力资源管理的方式必须升级，同样的，当项目数量不断增加时，项目管理模式也必须要升级。

弊端2

以单项目进行管理时，企业资源很容易出现被竞争抢夺的现象，特别以稀缺资源最为突出。千万不要以为公司是世界500强、行业独角兽，资源充足，不存在资源缺乏的抢夺现象。

任何一家公司的资源都是有限的，不可能是无限的，无论你是多大的公司。苹果公司深谙此道，所以才有了当年乔布斯重新回归苹果时，大刀阔斧砍掉了非常多的产品线。

单项目管理出现资源不足的竞争抢夺，通常会如何决策呢？

往往是谁的声音大，谁就能占到资源便宜。会哭的娃有奶吃，就是利用了人性的主观化和信息的不对称化，往往屡试不爽、亘古不变，从而造成了资源调配的不公平。

作为决策者，面对一众嗷嗷待哺的项目们，也是非常为难，手心手背都是肉，其根本原因是缺乏评判的标准。

弊端3

单个项目的财务收益和非财务收益其实并不明显。

项目虽然往往有其独特目标，不过很可惜，单项目目标往往并不和企业的财务收益直接相关，除非是营销类项目。大多数项目都很难承诺，项目完成之后能够给公司赚多少钱或者真正节省多少成本。

如果把公司比作一列高速行驶的列车，列车的速度视为公司营收（列车跑得快，大家才愿意乘坐），单项目可以视为对列车的升级维护，而列车的升级维护，能有多少和车速提升直接相关呢？

很少！

比如列车更换消毒回风系统，比如列车对空调机组、车门结构、通风系统、发电车等关键部件的检修保养，其实并不能直接增加车速，并没有什么财务收益，但是却是日常运营的必须工作。

弊端4

单项目价值评估标准缺乏，偏向主观判断。

首先需要承认，任何项目建设，从局部视角出发，总能找出一些价值或者贡献出来，所以企业经常出现的怪现象是，每个项目总结复盘时，都会滔滔不绝讲出一堆价值和亮点，但是公司效益却没什么起色，甚至每况愈下。

解决这个问题的关键是，用明确的评估标准替代随意的主观判断，谁能担当起评估标准的重任？自然是公司战略目标。

围绕公司的战略目标，建立相应的评估标准，是解决单项目价值评估的关键。

企业级项目管理的宇宙视角

根据项目管理的关注域，企业项目管理一共有三种层级，分别是：

• 位于地表层的单项目管理、
• 位于大气层的项目集管理、
• 位于外太空的项目组合管理。

单项目管理

单项目管理位于地表层，注重脚踏实地接地气，是企业中最常见的项目管理模式，近些年火热度持续上升的PMP考试就是单项目管理的认证考试。

单项目管理关注全项目生命周期管理，也就是从启动到收尾的全过程，管理进度、质量、成本和范围，业内人士称之为项目铁三角。

单项目管理的目标通常是在规定时间内，用不超过预算的钱，交付客户要的成果，只要这个目标达成了，项目就视为成功，接下来大摆庆功宴和论功行赏。

有没有非常明显地感受到，单项目管理不太关心做的事情对不对，不太关心做的事情是否促使企业利益最大化，提到战略，更感觉是远在天边的话题。

单项目管理通常会画一个圈圈，圈圈内部我负责完成，至于圈圈之外的事情，不好意思，和我无关。

站在单项目的团队视角，如此定位的好处是非常清晰：范围清晰、进度清晰、成本清晰、目标清晰。

按项目计划分工执行，每天明确的任务有明确的进展，每周明确的任务有圆满的完成，每月明确的里程碑有明显的接近，项目最终的交付日期和交付范围就在远方，每一天都充满着一步一步接近目标的成就感，多好。

可是站在拥有几十个项目的大部门角度，感受就往往没有这么好。

一个大部门的几十个项目，往往彼此之间有或深或浅的联系，也就是某个项目的工作开展可能受到另外一个项目的进展影响，一个项目的进度延期，很可能波及其他的若干个项目。

同时大部门大概率会有一些稀缺资源，不可避免得受到多个项目争抢，单项目站在自身利益出发来抢夺资源，让大部门的感受变的更加糟糕。

这个时候，就需要飘在大气层的项目集管理登场

项目集管理

项目集管理是管理彼此有联系或者依赖的多个单项目，依赖可以分为两种：

一种是资源依赖，也就是大家都需要某些稀缺资源，那么就把这些稀缺资源统一管理，统一调拨和分配，此时项目集往往会使用资源平衡来调整多项目对稀缺资源的使用，从而把稀缺资源的高峰需求熨平；

另外一种是前后置的跨项目任务依赖，此时项目集往往在多项目进度计划中交叉编制，同时在项目集风险管理中，对跨项目的彼此依赖重点关注。

能够看到，对于彼此间存在依赖或者资源竞争的多个相关项目，通过引入项目集管理进行稀缺资源的统一管理，进而提升稀缺资源的利用效率，通过引入项目集管理关注多项目间依赖关系，减少项目彼此间的进度冲突的重大风险

可是站在拥有成百上千个项目的公司角度，感受就没这么好了。

这个时候，就需要悬在外太空中的项目组合管理登场

项目组合管理

项目组合管理妥妥的是上帝视角，如果把地球视为公司整体，那么项目组合管理就是在外太空俯视地球，关注战略，关注投资回报率。

企业存在的使命很简单，就是不断提升投资回报率，股东投入资本，企业通过经营赚取利润，项目是企业经营的实现手段之一，那么从企业视角，自然会关注投入项目的回报率。项目组合为此而生。

项目组合和投资组合的概念非常相似，用的英文单词也是同一个portfolio。投资组合中有若干个投资标的，这些投资标的中，有负责进攻赚取高收益的投资标的，也有负责防守的稳健型投资标的，共同组成投资组合。

通过有机配置投资组合，能够在多头市场中最大化的赚取利润，也能够在空头市场中尽量减少损失。

和投资组合类似，项目组合中也由多个项目或者项目集组成，到底哪些项目能够入选项目组合，哪些项目被排除在项目组合之外，只有一个关键词：战略契合度。

项目组合是完完全全站在公司整体利益角度，站在企业战略角度的存在，目的是最优化资源配置和资源倾斜，确保项目组合和战略目标高契合，提升项目组合投资回报率。

所以，选择项目往往就成为项目组合管理的重中之重，这个选择贯穿项目组合管理生命周期的始终。

关注“做得对吗？”是项目组合经常自我反思的问题。由此可见，项目组合管理关心企业战略目标，关心成本效益评估，一定是企业的最爱。

项目组合管理之于企业价值，相当于作战调度中心之于战争价值。

战争的战略目标是取得最终胜利，项目相当于冲锋陷阵的各连队，资源相当于武器资源，如果直接把武器资源平均分配给各连队，表面上看起来很公平，但是对取得战争的胜利并非最优解。

通过项目组合管理，也就是作战调度中心，将战争的战略目标直接穿透到前线连队，确保战略达成最优化

项目组合做了3件事情

公司是个有机整体，也是个战略整体，将战略整体和一个个孤立的项目进行对应，不可避免会出现错配现象，解决关键在于：引入项目组合管理，建立项目组合和战略的对应关系，解决战略和项目的脱节问题。

项目组合解决战略错配问题，主要是做了3件事情

1）通过项目组合管理，配置资源到战略最大化的项目上。

进入项目组合的项目，具备优先获取资源特别是稀缺资源的权力，也就是，如果某一个项目，未被选入项目组合，那么即使这个项目的哭声再大，再怎么叫唤，不好意思，根本没有资格来谈资源优先配置。

可以看到，是否入选项目组合，将大大决定项目全生命周期中对资源的掌控力，而能否入选项目组合，只有一个判断标准：公司战略

2）通过项目组合管理，识别并终止战略无关项目。

项目组合的项目选择是项目组合管理最重要的开始，一方面，通过把对的项目选入对的项目组合，最大化驱动公司战略目标达成，另一方面，这也是一次宝贵的项目体检机会，通过全盘项目体检，识别出来战略契合度不大，甚至对公司无意义的项目，从而立即终止此类项目，为公司挽回真金白银的无效投入

3）通过项目组合管理，有效合并重复项目。

前面提到，由于单项目天然的孤立特性，随着公司项目数量增多，由于信息不对称导致的重复建设现象将大概率发生，所以项目组合管理的体检工作，能够将此类重复建设项目挖出来，合并同类项，同样能够为公司挽回真金白银的无效投入

项目组合管理的落地

项目组合管理的关键落地举措一共8大步骤

1. 分解组织战略到主题

通常情况下，大多数公司的战略往往过于抽象和宏观，从抽象宏观到落地执行的鸿沟，往往阻击了一大批组织引入项目组合管理模式。

由于项目组合为战略而生，所以第一步自然要对战略进行解码，通过战略解码，我们可以得到组织战略框架下的N个战略主题，这N个战略主题可以视为项目组合的雏形。至于如何进行公司的战略规划及战略解码，这是另外一个长长的「高曲」系列话题。

2. 建立项目组合治理框架

项目组合治理框架，简单理解，有点类似项目管理计划，但是不同点在于，既不象项目管理计划那样面面俱到，9大知识领域什么都有，也不象项目管理计划那么详尽。所以我把其命名为「框架」，你也可以把这个「框架」视为指导思想。

项目组合治理框架需要解决的是：项目组合管理委员会章程，项目组合的定义标准，项目组合中项目的入选标准，项目组合管理的关键举措，项目组合管理决策流程，项目组合管理考核机制。

3. 成立项目组合管理委员会

真正到了项目组合层级，项目组合管理就不单单是一个部门的工作，而是跨多个部门的工作。

理由很简单，战略达成是不是需要跨多个部门协同完成？项目组合是直接服务战略的有形实体，自然也需要跨多个部门协同完成。

多个部门协同完成，最经典的做法就是成立跨多个部门的专项委员会：项目组合管理委员会。

组织的一把手最好担任委员会主席，即使是挂名，也好过不出现。挂名就是非常直白地为项目组合站台，对以后项目组合的顺利推进意义重大，大树底下好乘凉，不是没有道理。

不过挂名仅仅是中策，上上策还是需要组织一把手的亲力亲为，而非仅仅作为吉祥物呈现。

4. 项目选择和组合论证

依据战略主题进行项目组合确定，同步确定项目组合经理，由项目组合经理，从全量项目清单中，挑选对本项目组合目标达成最有帮助的项目，如果此时缺少项目，直接创建项目就好，不用纠结到底现有项目还是先有项目组合。

挑选完成之后上报项目组合管理委员会进行论证决议，决议通过后项目组合方正式成立

5. 建立并维护资源数据库

我理解项目组合管理最明显的优势是，对资源特别是稀缺资源的绝对调配权，资源分为2类，一类是钱，一类是人。所以资源数据库既包含对人力资源的统筹管理，也包含对预算的统筹管理。

举个例子，最极端情况下，项目组合缺钱了，从普通项目的预算中调拨，项目组合缺人了，从普通项目中借调。

凭什么这么强势甚至蛮横？

凭的就是「项目组合」这4个字，往往普通项目申诉抗议也没用，一切资源无条件服从战略。

6. 编制组合总体里程碑计划

项目组合的里程碑计划，不同于项目进度计划的面面俱到。项目组合里程碑计划关注3个方面：

1）组合中单项目的重大里程碑；

2）项目组合中项目间的重要依赖；

3）属于项目组合自身，但是不属于任何项目的关键任务。

7. 管理执行：抓财务+里程碑+资源

单项目管理，很少会关注成本之类的财务指标，但是项目组合天生是为组织战略而生，组织战略以经营为终，组织经营落脚财务报表，所以项目组合管理需要重点关注财务指标，也就是投资收益最大化，对项目组合的财务进行精细化管理。

项目组合的财务管理，一方面会分析成本投入，成本投入又分为2个方面，一方面是预算投入，一方面是人力投入。伴随着成本投入，项目组合的财务管理还需要分析收益产出。收益产出往往是项目组合管理的难点，不过可以从如下方面找到突破口。

在项目组合创建之初，明确和测算组合的收益目标和兑现日期。

如果能够做到这一点，后续项目组合管理收益产出时会有利很多，项目组合经理只用关注对应的日期和收益目标即可。

整体的测算过程，可以从组合中的单项目开始，先评估测算单项目的收益目标和兑现日期，通常情况下，单项目的收益目标往往呈现阶段性，也就是会有多个不同的收益目标及兑现日期。

这样下来，项目组合会收到较多的收益目标及兑现日期。此时需要项目组合经理进行归纳整理，提炼出最有价值和代表性的收益目标，而非无脑全部罗列

此处特别提醒，收益目标是从所服务战略视角出发的目标，而非所实现的功能。

功能实现不是目标，仅仅是手段，战略支持才是目标。如果把收益目标解读为实现了非常多的功能，无论功能多么先进，很可能出现项目组合约定的功能都实现了，但是项目组合所支持的战略目标并未达成的尴尬。

项目组合管理第2个关注点是组合级的里程碑。

项目组合里程碑最佳展现方式是分层结构，最上层是横向打穿的组合级里程碑，下层是组合中单项目的里程碑。分层展示的项目组合里程碑能够兼顾整体与细节

项目组合管理第3个关注点是组合级的资源投入。

资源投入关注2点，一个是现状，一个是预测。当下投入了多少预算和人力成本，未来计划投入多少预算和人力成本，基于现状发现资源投入的问题，基于预测提前应对可能出现的资源风险。

8. 动态调整项目组合成分项目

类似于投资组合中的投资标的可以随需更换，项目组合中的成分项目同样可以随需更换，只要旧的成分项目对战略的达成意义不大，只要新的成分项目能够明显促进战略达成。

毕竟我们对战略、对项目组合、对项目的理解是逐步深入的，所有动态调整项目组合在所难免。

重要但非必要的前提

在开展项目组合管理之前，切记一个重要前提：

项目组合利益 > 部门或项目利益

项目组合优先级 > 部门或项目工作优先级

假如目前所在的组织这个前提不存在，假如目前所在的组织部门墙林立，那是否意味着项目组合管理的不适用呢？

非也！

只要组织一把手有足够的决心和魄力，一样能够成功落地项目组合管理，只是需要做好遇到更多困难和挑战的心理准备。

也许，对于部门墙林立的组织，更适合也更迫切通过引入项目组合管理，来打破旧有的文化理念，更好建立面向战略的协同文化。

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