市场营销有哪些渠道，市场营销渠道案例分享？-营销圈

分销渠道是不同企业为了共同利益而连接一起的结合体。

渠道成员之间是相互依赖的关系，每一个渠道成员都在该渠道中扮演着一种角色，并且专门发挥一种或多种作用。

比如：IBM的任务是生产消费者喜欢的个人电脑，并通过打广告制造需求。而电脑地带公司的任务是在便利的地段展览这些IBM电脑，回答消费者的提问，达成交易并提供服务。

当渠道中每个成员都承担其最拿手的任务时，该渠道将最见成效。

理想上，单个渠道成员的成功依赖于整个渠道的成功，因此渠道中所有的企业都应该通力合作。他们应该清楚并接受自己的智能，协调各自的目标和活动，相互合作以达成渠道总目标。

但是，单个渠道成员很少从整体上考虑，他们更关心自己短期目标，以及与自己关系最密切的渠道成员达成交易。为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个企业目标，虽然渠道成员之间是相互依赖关系，但是他们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动，他们会对各自的职责，谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执。最终导致渠道冲突。

不管是渠道横向冲突还是纵向冲突，如果不及时加以管理，会破坏渠道。

渠道是一个整体协调运作的，每个渠道成员的职责必须专门化，对渠道冲突必须进行管理，让其实现相互合作，这靠的是较强的渠道领导，如果渠道中有一个专门的公司、代理机构或机制，来分配职责和管理冲突，该渠道就能发挥更好的作用。

【营销实例—宝洁与零售商角力】

宝洁公司作为庞大的消费品包装食品生产商，是食品行业复杂销售渠道的组成部分，该销售渠道包括生产商、批发食品销售商和零售。尽管宝洁公司在消费者中有数不胜数的流行品牌，但是它与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去重视零售商的想法。

1992年初，宝洁公司与这些零售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店(Stop& Shop)在东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司会像绝大多数独裁者那样完蛋。”在几百英里以外明尼苏达州国际瀑布城，保罗贝克( Paulbeck)的超值(Super Value)公司的副经理也持这种看法：“我们应该取消它那些蹩脚货，如一半的汰渍洗衣粉”，然后说：“现在来看看是谁把你放上货架，又是谁会把你给取下来”。

引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个扫荡性的新计划，公司开始取消大多数过去曾提供给零售商和批发商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格消减10~25%。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，促销折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44%用于促销，而再早10年只有24%。

许多批发商和零售商实行“超前购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致的巨大需求变动保持一致不得不随时作出调整。

同时，超级市场需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓厍来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有30%的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。

通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价格以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。

另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而羸取高额利润。并且，尽管卖给零售商的产品平均成本没有变，但是零售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。

宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特惠价。宝洁公司有它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。

但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连钡店，如A&P、平安( Safeway)和瑞特安(Rite Aid)药店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔(Prl)和格利姆(Glem)。中西部的批发商“注册杂货商联合会”，在宝洁经营的300种宝洁产品中取消了大约50种。其他无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的批发商超值公司也经营零售店，它在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。

尽管引来如此剧烈的反应，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。公司认为价值定价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、批发商、零售商和消费者。许多零售商甚至还有竞争者在一旁冷笑，认为宝洁公司将重新采用价格促销手段。宝洁公司说，许多最大的零售商，尤其是那些已采用每日低价策略的大众综合产品经销商如沃尔玛公司，喜爱这一新系统，而且事实上还提倡这一方法。

宝洁公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎，证明了销售渠道中合作与冲突的巨大力量。很显然，为了各方的利益，宝洁公司和它的批发商、零售商应紧密地合作，营销产品，赚取利润。

但是，渠道经常不通畅，冲突和权力之争时而激化。由于越来越多的产品竞争有限的超市货架，以及零售商凭借扫描器提供的市场信息获得了更大的决定力量，平均渠道的权力已经转移给了零售商(或许这样说有些过分)。采取新定价政策的宝洁公司看起来是想夺回一部分失去的市场控制权。

但是赌注是很高的，新计划要么使宝洁公司彻底修理了批发商和零售商做生意的方法，要么便会减少宝洁公司的市场份额，逼它撤退。在短期内，这一冲突会使各方均有所损失。从长期来看，这一冲突或许有利于该渠道，帮助它成长和完善。

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