数位策略顾问公司,数位策略顾问公司的未来前景?

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如今你也许认为,数位科技可能是几乎每一家公司的策略核心部分。但我们根据麦肯锡顾问公司(McKinsey)一项针对涵盖各产业和地理区公司的全球性意见调查结果所进行的最新研究,发现目前只有少数公司完全接受数位化:只有15%的公司,有超过半数的事业部完全采用数位科技。在光谱的另一端,我们发现大约20%的公司几乎完全不使用数位科技。其余三分之二的公司,透过数位科技产生的营收仅占总营收的10%至15%。

在一系列指标中明显可见的这种低使用密集度,意味着数位化仍然方兴未艾。根据麦肯锡顾问公司和麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)在2018年中对全球1,600家公司的最新调查,全球的销售额当中,只有26%是透过数位通路销售。同时,只有31%的营运作业量目前正在进行数位自动化,25%的供应链互动正在进行数位化。那么,既不是顶尖企业、也不是数位先驱的公司,未来会怎么样?他们是否无可避免会面临风险?或是还能找到迎头赶上之道?

我们先前发表在《哈佛商业评论》和其他地方的研究已证实,随着数位公司的攻势夺走了传统企业的市场占有率,以及竞争愈趋剧烈,数位化通常会重挫传统企业的营收和获利的成长(请参考作者为本刊所撰写文章〈成功数位转型有共同点〉)。

我们也曾讨论采用数位再造策略的重要性,包括比既有同行企业更快投资、投资更多在数位化上面,并在新的数位产品和服务上,重新调整产品组合,以善用新的成长来源。

关于这项研究

数位策略顾问公司,数位策略顾问公司的未来前景?

我们的分析依据的是,我们针对全球各个产业和地区里多家企业的样本,定期进行的意见调查的最新结果。为进行这项研究,我们分析了超过1,500名长字辈主管受访者的回答,主题是他们的数位营运,包括他们公司数位化的情形、如何分配资源给数位化等。我们也提出一些问题,探究他们的行动速度(敏捷性)、并购活动、有关数位平台的实务做法等。我们分析那些答案,并探讨它们和财务绩效指标的相关性。我们发现,根据回归分析,我们讨论的六个类别的策略,与营收成长和息税折旧及摊销前利润(EBITDA)成长的相关性,具有统计显著性。然后,我们进行主成分分析(principal component analysis),根据企业的敏捷性和并购活动等实务,把企业分成一些集群(cluster),让我们能够找出这些实务和财务绩效的相关性。

我们在最新的研究中估计,采行这种数位再造(digital reinvention)策略的公司与同业相较,平均每年营收会成长0.9%,EBITDA会成长1.8%。

为了研究企业进行数位变革的方式,我们将它们的策略分为六类,每一类推动营收和EBITDA的动能都不一样。我们在企业、国家和产业中发现的获利能力的差异,有73%可用企业在这六类策略上采取的不同做法来解释。正如我们之前的研究所描述的,数位再造是其中之一,也可能是威力最强大的策略。但其他策略也有企业采行,包括不是数位先驱的公司,而那些策略也已证明能产生优良的报酬率。然而,这些做法如果执行不力或单独执行,也可能产生反效果(正因如此,必须要很谨慎看待我们“是的,有可能迎头赶上”的说法)。的确,我们的主要发现之一是,其中有些类型的做法,必须互相搭配才会有效。

进入市场的时间:属于早期、中期或晚期采行数位化的企业。

行动速度和敏捷性:企业调整核心决策以回应数位混乱状况的效能如何。

数位效率和效能:数位化可用于增加新服务的好处,和(或)提高生产力到什么程度。

并购活动:企业愿意、且有能力收购或合并数位化新公司到什么程度。

产品和市场多角化:企业能在核心市场和产品之外,开发数位产品的程度如何。

对生态系统竞争者的态度:在新的数位竞争时代,尤其是数位平台时代,企业采取对抗的敌视态度,或是寻求合作?

目前数位化情况居于中间、甚至是垫后的既有公司,通常尚未采取初步行动。但他们已作出其他的策略选择。例如,在我们的调查中,约25%的公司表示在过去三年中进行了数位并购。有些正在建立多少具备了敏捷性的组织,另有多达45%的公司表示正在实验建立新的数位生态系统,可能是打造自己的平台,或是设法与已建立的平台合作。

虽然基本上,数位再造是要快速采取行动,并采取产品组合多样化,但我们发现,这两种做法的其他特色,进一步拓展了数位领域的疆界。以数位化最成功的公司来说,数位再造通常不仅聚焦在核心市场多角化,并拓展到核心市场以外,而且也采行数位并购。和“一般的”数位再造企业相比,这些公司的营收和EBITDA的成长,每年足足增加了一个百分点。

相反的,没有数位化(或极低度数位化)的那20%公司,正在付出代价。我们的最新资料集显示,那些忽视、未能或拒绝接受数位创新的公司,营收和盈余成长大多是负的;EBITDA每年可能缩减幅度多达8%。这是非常大的衰退幅度,主要原因是,未进行数位事业转型的公司,通常对前述六项策略的反应也不足。太迟进入市场的公司也不够敏捷;相较于数位化程度较高的竞争者,他们往往得花两、三倍的时间,才能作出采纳数位化的关键决定。他们也以自我为中心,没有兴趣、甚至抗拒与其他数位原生企业合作。他们采取并购策略时,是防御性的策略,企图与其他采用类比系统的既有企业结合,来捍卫自己的疆界。这个策略通常设计不良,因此合并后的生产力提升,往往少于他们若是进行数位化和自动化所能获得的生产力提升。

那么,数位化情况居中的企业该怎么做?在那六类策略中,我们认为有三类是重要的差异化因素,但必须结合起来执行,才能真正有效。这三者聚焦在敏捷性、数位并购,以及与数位原生企业合作,而不是试图对抗或抵制他们。

在这三者中,敏捷性是确保进行数位化之后,营收和EBITDA出现正向成长的成功关键,即使成长可能低于全面数位再造。敏捷性似乎比行动快速更容易做到:在我们的调查中,敏捷公司的数量(占总数的35%),是行动快速公司的两倍。

其次,数位并购可以成为重返竞赛的一种方法。合并或收购数位公司,可让企业的规模迎头赶上,并增加欠缺的数位能力。目前,在进行并购时,超过一半的既有公司仍会考虑以类比公司为并购对象。这可能只会减缓数位转型的努力。但在寻求利用数位并购的企业中,有45%表示这么做是为了扩大规模;而有55%表示是为了取得欠缺的关键数位能力。而后者特别有助于有获利的成长。

最后还有一个问题是,如何因应数位原生平台(native platform)的出现:抗拒它们,还是与它们合作。我们的调查结果显示,即使数位原生公司正在侵入既有企业的领域,但仍有超过55%的既有公司,尚未制定计划要与数位平台衔接。在已有计划的公司中,有40%希望反击,而有60%选择合作。反击仍然有风险;只有十分之一的公司声称能扭转亏损,恢复成长。合作是恢复成长的前景较佳方式,可额外增加一个百分点的有获利成长。缺点是,如果你参与平台竞赛但失败了,绩效通常会像毫无策略的公司一样差。

总体来说,我们发现,不是数位先驱的公司可以结合敏捷性、数位并购、与数位平台合作这三种做法,重建有获利的成长之路。后两者让企业得以在数位领域“借用规模”(borrow scale);第一种做法则可快速测试多个选项。只有结合这三者,才能带来正成长,即使总体来说,这可能无法完全弥补未进行数位再造的缺失。在我们的研究中,采用这三种做法的公司,和实施全面数位再造的公司大致一样多,而且大约三分之二的公司获得成功。

至于垫底的那20%公司,现在该是加紧进行数位化的时候了,以免衰退恶化为溃败。

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