基础管理提升怎么做，方案总结详解？-营销圈

不同的人处在不同的位置，就有着不同的职责，所以，“为王者，运筹帷幄诛心，为将者，披坚执锐杀敌”，这只是所谓的分工不同罢了。在其位，谋其政，如何履行好自己的职责呢？我认为首先得明白自己的职责、职权是什么，要不然就像汉文帝问周勃一样。明白了自己的职责职权不代表就能做好本职工作，因为还存在客观的主观的因素在影响。
生产管理之难，难在生产管理是一个动态的过程，变化的过程，昨天、今天、或者后天出现同样的结果，但原因却未必就一样。就怕作为一个管理者抱守着过去的成绩和经验来做今天的事，而不思进取，不去学习实践以增长自己的见识，却只知道责怪自己下面的人没有做好，一味地处罚，不行就再加大处罚，那不是强人所难吗。而且规定必须是可行的，形而上学是无益的，要不最终的结果就是有手段却达不到目的。
作为基层管理者直接管控着生产，上承政策制定者，下达一线生产者，政策能否从上到下落实好，基层管理作为中间衔接者，其执行力就显得尤为重要了。我认为作为基层管理者就必须要具备与职位相称的才能，对生产中出现的问题能有独到的见解和处理能力，能处理员工所不能处理的一般问题，这是业务的专长啊！还要有能凝聚团队的德行，猛虎斗不过群狼，作为优秀的基层管理者不是自己多优秀，能做多少，而是要善于“带兵”，让你的团队在你的管理下能创造更多的价值。
管理之难，难于至亲。何为至亲？父母、妻儿、兄弟、姐妹等与之有血亲关系或存在必然利益关联者可称为至亲。管理要避至亲，为何要避至亲？作为管理者，和下级就是从属关系。如有至亲在相同的部门，话说人心都是肉长的，从人性来讲，一个老乡、好友都还会出于感情而特别关照一下，更别说是至亲了。但从制度上来说，起码的要求是做到基本的公平、公正，这样公心与私情两者就产生了矛盾，那样又怎么能用平常心去管理？要奖，就会有人说凭关系；要罚，又不得不慎重。扪心自问，在至亲面前，奖赏、处罚、调度等多少人能做到公正无私。纵使你是少数能做到的那个人，但你也无法管控别人的想法，或许在别人眼里你还是偏心。有这样的想法也属人之常情，毕竟瓜田李下，难堵悠悠众口。其实至亲不多见，因为一般都有制度管制，反而是一些基层管理者的职业素养，对某些员工的特殊偏私需要注意。
管理之难，难于职责、职权。圆必有半径，尺度必有长短。一定的职位就有一定的职责职权，以此来明确自身责任，约束员工，管理生产。但如何才能在制度内履行好自己的职责，用好自己的职权，这又是一项管理的艺术了。但我认为起码的首先要明白自己的职责、职权范围，对自己的职责、职权要熟记于心。我相信没有多少个基层管理能清楚的说出和自己的职责、职权，要求自己能在管理中自律地不超出应有的界限。试想如果对下面的人做出明显超出职权范围外的处罚，别人就会心生不满，不服，进而闹出矛盾，甚至还会以此给别人落下口实，毕竟自己已经违规在先。但现实我们看到的却是这样：很多时候下面的人不会据理力争，但难免会有情绪，情绪不能及时有效疏导，这样就会埋下怨恨。为什么那么说呢，俗话说“人在屋檐下，不得不低头”，在别人底下做事，总有受制以人之处，或这或那，为了长远的利益不得不忍气吞声，但是长此以往便会怨恨积深，矛盾就会有撕破公开的时候，到时就可能伤及本身，所以说职权的使用不得不慎重啊。
管理之难，难于心性。何为心性？即一个人平时为人处事的一种方法方式。一种米养百种人，一个团队里面有多少人就有多少种性情。身为基层管理者，你只身一人要面对众人，就好比想要用一把钥匙去开千把锁一样，难。假如你性格随和，在管理上比较人性宽松，这样只能是对那些温和且严于律己的员工起作用，但对那些调皮而机灵狡猾者来说就不行，他们就会因为你的宽松而投机取巧。比如你是性格急躁，在管理上比较家长式粗暴，这样那些调皮而机灵狡猾的就会收敛些，但小肚鸡肠的人说不定就会找机会报复你。再如你是性格严肃，在管理上比较严苛，在你这里所有的人都油盐不进，以为对大家都是公平的，应该没有怨言了吧，却不知大家都对你满腔抱怨。所以说处事既不能太过软弱，又不能太过莽撞，还不能太过死板，难啊！所以要告诫自己绝不在气头上下决定，在关系到别人重大切身利益不可挽回的事情面前，处罚要慎重详加考虑，能协商解决的事情不要一步黑到底，要是真那样，即使法理都在你这边，祸害也离你不远了。
理想的状态是当人人遵守规定是出于对制度的敬畏，遵守规矩成为大家的共识，在这种氛围里不守规矩的人形成另类，而作为管理者只需要在制度内履行好自己的职责，在不破坏规则的前提下人性化管理，那样不伤员工也不伤管理。但现在却相反，不守规定理所当然成为共识，遵守规定的却成了另类，谁都知道遵守规矩是困难的，不遵守规矩是轻松的，人都有趋利的本能，这样你能说是在实行人性化管理吗？
所以为什么那么难呢？因为舍弃了正确的方法，而选用错误的方法来办事，这无异议缘木求鱼。作为基层管理者既是制度的执行者也是制度的监督者，人往往都是“要求别人容易，要求自己困难”。在生产中不就是这样吗？管理者作为执行者没有做好就相当于践踏制度，作为监督者没有监督好就是一种典型的懒政，而这种情况还一直“合理”存在，是因为没有形成一级盯一级，一层对一层负责的严密组织行为，反正该做的没做或没做好也没有明确的制度追责。领导什么时候重视就什么时候严管，领导不闻不问就不管不顾，这种事事都要领导推动才能落实的方式，就像疾风吹劲草，一阵风过后又死灰复燃，无疑是在制度外管人，那样就相当于抛开制度去管理，是不是可以说体制内的运行模式失效了，就是舍弃了正确的方法。
我听说要是能把7S和PDCA都做好就很厉害了，但能把产线系统的7S做好的不多见。反而常听到说的一句话：我只要结果，不要过程。如果每一层都是这样，那最后的结果往往就是这样的：下班后主管才发现生产目标没达到→询问带班副管原因→而带班副管也只是等要结果，他也不清楚原因→询问带班组长→带班组长也不清楚，询问带线组长→结果已经摆在眼前，组长只能找各种借口了→副管再把组长的借口传给主管，一级一级管理形成一个高级传话筒，仅此而已。而PDCA恰恰是一个循环的过程，不是单独的某个环节，它要求的我们不仅仅是单纯的要个结果。

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基础管理提升怎么做，方案总结详解？

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